Метод рабочей нагрузки
При определении численности торгового персонала с помощью метода рабочей нагрузки (или «Метода наращивания») считается, что все сотрудники сбыта выполняют примерно равный объем работы. Объем работы рассматривается как производная совокупности трех факторов: количества клиентов, количества обращений к каждому из них и продолжительности работы с каждым. Полученный показатель делят на объем работы, приходящейся на отдельного продавца, и получают общую численность торгового персонала. На рис. 4.3 показана схема расчета количества продавцов по методу рабочей нагрузки.
Рис. 4.3. Последовательность определения численности торгового персонала с использованием метода рабочей нагрузки
Расчет численности торгового персонала по методу рабочей нагрузки состоит из шести этапов.
1. Классификация клиентов по категориям.
2. Определение количества и продолжительности контактов с каждым клиентом в категории.
3. Расчет трудозатрат на обслуживание всех клиентов.
4. Определение среднего количества контактов для каждого сотрудника.
5. Распределение времени отдельного работника по типам задач.
6. Расчет количества продавцов.
Рассмотрим каждый из указанных этапов.
Этап 1. Классификация клиентов по категориям
Обычно классификация клиентов производится на основе объемов продаж, но может осуществляться и по другим критериям, например по сфере деятельности, кредитному рейтингу, товарным линиям или потенциалу продаж.
Любая система классификации должна отражать разницу в объеме трудозатрат на обслуживание разных классов клиентов, и, следовательно, привлекательность каждого класса клиентов для данной компании. Допустим, у компании 1 030 клиентов, которых можно разделить на три основных типа (класса).
Класс A: крупные, или очень привлекательные – 200.
Класс Б: средние, или умеренно привлекательные – 350.
Класс В: мелкие, но все же привлекательные – 480.
Этап 2. Определение количества и продолжительности контактов с каждым клиентом в категории
Это означает, что надо оценить количество контактов (визитов, звонков) и их среднюю продолжительность для каждого типа клиентов. Такая оценка делается на основе мнения руководителей сбыта или после анализа отчетов и других формальных источников.
Предположим, что визиты клиентам класса A следует наносить каждые две недели, клиентам класса Б – раз в месяц, а клиентам класса В – раз в два месяца. Продолжительность стандартного коммерческого визит а равна соответственно 60, 30 и 20 минутам. Следовательно, за год затраты времени для каждого типа клиентов рассчитывается следующим образом:
Класс A: 26 визитов в год × 60 минут = 1 560 минут = 26 часов
Класс Б: 12 визитов в год × 30 минут = 360 минут = 6 часов
Класс В: 6 визитов в год × 20 минут = 120 минут = 2 часа
Этап 3. Расчет трудозатрат на обслуживание всех клиентов
Чтобы рассчитать совокупные трудозатраты на обслуживание всех трех классов клиентов, надо умножить количество клиентов на определенные в предыдущем этапе затраты времени за год. Полученные данные суммируются, и получается количество часов, необходимых для обслуживания всех типов клиентов.
Класс A: 200 клиентов × 26 часов = 5 200 часов
Класс Б: 350 клиентов × 6 часов = 2 100 часов
Класс В: 480 клиентов × 2 часа = 960 часов
Итого: 8 260 часов в год
Этап 4. Определение среднего количества контактов для каждого сотрудника
На этом этапе нужно оценить для среднестатистического продавца количество часов работы в неделю и умножить полученное значение на количество рабочих недель в году. Предположим, рабочая неделя составляет 40 рабочих часов, а в год средний сотрудник работает 48 недель (с учетом отпуска, отсутствия по болезни или другим уважительным причинам). Таким образом, средний работник сбыта на протяжении года трудится 1920 часов:
40 часов × 48 недель = 1 920 часов
Этап 5. Распределение времени работника по типам задач
Понятно, что на личные контакты с клиентами уходит не все, а лишь некоторая часть рабочего времени продавца. Много времени отводится видам деятельности, не имеющим непосредственного отношения к продажам, например составлению отчетов, участию в совещаниях, общению с клиентами по вопросам обслуживания и пр. Кроме того, немалая часть рабочего времени тратится на разъезды. Предположим, что анализ затрат рабочего времени торгового персонала показал, что оно распределяется следующим образом.
Собственно продажа – 768 часов/год, или 40%
Виды деятельности, не связанные с продажей – 576 часов/год, или 30%
Поездки – 576 часов/год, или 30%
Итого – 1 920 часов/год, или 100%
Этап 6. Расчет численности торгового персонала
Численность необходимого компании торгового персонала теперь можно рассчитать, разделив общее количество часов, необходимых для обслуживания всего рынка, на количество часов, имеющихся в распоряжении одного сотрудника собственно для продажи. Таким образом, численность торгового персонала компании равняется:
8 280 часов / 768 часов = 10,78, или 11 продавцов.
Метод рабочей нагрузки (или метод наращивания) – довольно распространенный способ расчета численности торгового персонала. Он не слишком сложен и в то же время учитывает тот факт, что на обслуживание разных категорий клиентов требуется разное время.
Однако и у этого метода есть недостатки. Во-первых, он не учитывает реакцию разных клиентов на одно и то же коммерческие предложения сотрудников компании. Например, два клиента класса A могут по-разному реагировать на одинаковую схему работы торговых представителей. Один клиент может заказывать продукцию компании даже без регулярных визитов со стороны торгового представителя. Другой покупатель согласится стать клиентом данной компании лишь после того, как представитель сбыта потратит на него больше времени, чем предусмотрено стандартной схемой рабочего графика. Кроме того, в данном методе не учитывается в явном виде рентабельность частоты контактов с клиентом (коммерческих визитов), а также такие факторы, как стоимость обслуживания и валовая прибыль по ассортименту товаров, приобретаемых данным клиентом.
Наконец, применение метода рабочей нагрузки основано на допущении, что все сотрудники сбыта используют свое рабочее время одинаково эффективно (т. е. каждый торговый представитель действительно уделяет 768 часов личным контактам с клиентами). Однако это не так. Одни сотрудники тратят на общение с клиентами больше времени, другие меньше, но используют его эффективнее. Продавцы, работающие на небольших территориях, тратят меньше времени на поездки и больше – на продажи. Метод наращивания не позволяет учитывать такие нюансы в явном виде.
