1. Применять эту стратегию с самого первого дня. Все успешные компании с низкими ценами делают ставку на низкие цены и большие объемы с самого начала. Во многих случаях они создают совершенно новую бизнес-модель. Я не знаю такую компанию, которая добилась успешного перехода с высоких цен на средние, а затем на низкие.
2. Добиться максимальной рентабельности. Все успешные компании с низкими ценами стремятся к максимальной оптимизации процесса производства и затрат, что позволяет им получать высокую рентабельность и прибыль даже при низких ценах.
3. Гарантировать адекватное и стабильное качество. При низком и нестабильном качестве успех маловероятен, даже если вы предложите низкие цены. Постоянный успех требует поддержания соответствующего качества.
4. Сосредоточиться на основных товарах. Термин «бюджетный» часто относится к авиалиниям, однако его можно также применить к таким компаниям, как Aldi и Dell. Они ограничиваются минимально необходимыми требованиями клиентов. Это позволяет экономить расходы, не рискуя при этом ценностью для потребителей.
5. Нацелиться на высокий рост и высокий доход. Это создает эффект масштаба, который компании используют с максимальной выгодой для себя.
6. Чемпионы по закупкам. Это значит, что эти компании придерживаются решительной политики по отношению к поставщикам, но при этом справедливой.
7. Никаких долгов. Крайне редко они обращаются в банки или на долговые рынки за финансированием. Как правило, они опираются на самофинансирование или кредиты поставщиков.
8. Контролировать все, что возможно. Это означает, что они торгуют только своими брендами (Dell, Ryanair, IKEA); даже ассортимент Aldi на 90 % состоит из частных брендов. Они также жестко контролируют всю цепочку ценностей.
9. Реклама касается только цен. Если эти компании и используют рекламу, то рекламируют только цены (Aldi, Lidl, Ryanair).
10. Никогда не смешивать разные принципы. Практически все успешные компании с низкими ценами и высокой прибылью придерживаются стратегии «каждый день низкие цены» вместо стратегии «низких и высоких цен», которая строится на частых, но временных скидках.
11. Понимать свою роль. На большинстве рынков может существовать лишь ограниченное количество компаний с низкими ценами и высокой прибылью, зачастую только одна или две.
Конечно, нет ничего невозможно в том, чтобы достичь стабильно высокой прибыли с низкими ценами. Но лишь немногие компании добиваются успеха. Для этого необходимо значительное и стабильное ценовое преимущество. Умение выстроить такую стратегию должно быть самым важным принципом компании и ее культуры с самого начала. Сомневаюсь, чтобы компания с другим стилем работы и традицией могла бы трансформироваться и соответствовать требованиям «низкая цена – высокая прибыль». Главная задача – добиться приемлемого (а не минимального) уровня ценности для клиентов с максимальной эффективностью затрат. Данная категория компаний также предъявляет особые требования управленцам, предпринимателям и менеджерам. Только обладая волей и терпением, чтобы быть настоящим спартанцем, экономичным, бережливым и хозяйственным каждый день, можно отважиться вступить в сегмент низкого ценового позиционирования.
Сверхнизкие цены: дешевле, чем бесплатно?
До сих пор мы говорили о низких ценах в промышленно развитых странах. В последние годы на новых формирующихся рынках появился совершенно особый сегмент ультранизких цен – на 50–70 % ниже обычных. Два профессора индийского происхождения уже много лет назад прогнозировали появление этого сегмента. Виджай Махаджан из Техасского университета (Остин) назвал этот сегмент «крупнейшей рыночной возможностью XXI века» в своей книге The 86 % Solution.
[74] При этом цифра «86 %» в названии книги говорит о том, что ежегодный доход 86 % населения мира не превышает $10 000. Люди с таким уровнем дохода не могут позволить себе обычные продукты (от средств личной гигиены до машины), которые мы в развитых странах воспринимаем как должное.
В своей книге The Fortune at the Bottom of the Pyramid покойный К. К. Прахалад, профессор Мичиганского университета, подробно проанализировал возможности ультранизкого ценового сегмента.
[75] Рост рынка в Китае, Индии и других странах с переходной экономикой означает, что каждый год миллионы потребителей приобретают достаточную покупательную способность, чтобы позволить себе товары массового производства впервые, пусть даже по сверхнизкой цене. Сверхнизкое ценовое позиционирование предоставляет совершенно новому, стремительно растущему и огромному сегменту мирового населения возможность приобрести большой ассортимент потребительских товаров и товаров длительного пользования. Каждой компании надо решить, как обслуживать этот рынок. Однако это потребует абсолютно нового подхода, если вы хотите заработать деньги.
Dacia Logan и Tata Nano
Зарождение сверхнизкого ценового сегмента не ограничивается Азией; такой сегмент уже появился в Восточной Европе. Кроме того, он не ограничивается такими потребительскими товарами, как средства личной гигиены, уборки или ухода за детьми. Если учесть все марки и модели вместе взятые, потребители во всем мире покупают сейчас 10 млн сверхдешевых транспортных средств в год. И это число вырастет до 27 млн в следующие десять лет, а это значит, что данный сегмент растет более чем вдвое быстрее, чем общий рынок машин.
Французская автомобилестроительная компания Renault добилась большого успеха благодаря своей модели Dacia Logan, которую собирают в Румынии. Машина стоит примерно $9600, и Renault уже продала 1 млн единиц. Это примерно вдвое дешевле, чем VW Golf. Во Франции люди уже говорят о «логанизации», точно так же как немцы иногда говорят об «Алди-зации». Эти тенденции показывают, что сверхдешевые товары могут проникнуть на доминирующий западный рынок, и вряд ли будут там отдельной нишей или второстепенной продукцией.
Однако стоимость машин в сверхнизком ценовом сегменте в развивающихся странах намного ниже стоимости Dacia Logan. Nano – машина индийского производителя Tata – привлекла к себе особое внимание. Машина стоит примерно $3300, однако она содержит удивительно много комплектующих от лидирующих западных поставщиков. Некоторые немецкие поставщики увидели в Nano не только возможность, но и необходимость для себя, и сыграли ключевую роль в ее запуске в 2009 году. Bosch разработал упрощенную и намного удешевленную систему впрыска топлива для Nano. Компоненты Bosch обходятся примерно в 10 % от стоимости машины. Но Bosch не единственный участник. Девять немецких поставщиков автомобильных деталей привнесли в Nano свои компоненты или технологии. Это показывает, что компании из высокоценовых развитых стран (таких, как Германия) могут играть важную роль в сегменте сверхнизких цен. Но вся ценностная цепочка, включая исследования и разработки, закупки и производство, должна оставаться на формирующемся рынке. Остается ждать, станет ли этот сегмент источником значительной прибыли, а не только дохода.
