Книга Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании, страница 29. Автор книги Герман Симон

Разделитель для чтения книг в онлайн библиотеке

Онлайн книга «Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании»

Cтраница 29

За стиральную машину Miele придется заплатить примерно вдвое больше, чем за модель Maytag или GE, то есть выложить на несколько сотен долларов больше. Огромная разница наблюдается даже в ценах на промышленные товары. Производитель ветровых турбин Enercon оценивает свою продукцию более чем на 20 % дороже конкурентов, однако при этом занимает более 50 % местного рынка. 3M производит множество промышленных товаров, которые занимают лидирующее положение на рынке и при этом стоят дорого.

Мы не говорим о незначительной ценовой разнице; и в процентах и в реальных цифрах можно говорить о колоссальной ценовой разнице. Тем не менее премиум-продукция зачастую продается лучше, чем более дешевые альтернативы. Часто премиум-товар занимает позицию лидера рынка. Почему? И как это влияет на прибыль? Ответ следует искать в высокой субъективной ценности, или выгоде. Высокая ценность для потребителей – не случайность. Она опирается на блестящее качество товара или услуги. Премиум-цены означают, что вам предоставят более высокую ценность, а взамен потребуют более высокую цену.

Apple против Samsung

Третьего сентября 2001 года во время поездки в Сеул я встретился с доктором Чанг-Гуи Хвангом, в то время генеральным директором отдела устройств памяти Samsung Electronics. Доктор Хванг, ныне генеральный директор KT Korean Telecom, дал мне небольшое устройство, чтобы записывать и проигрывать музыку. Качество музыки, записанной на устройстве, было блестящим, в отличие от дизайна. Устройство было таким неудобным и непонятным, что я так и не смог закачать свою музыку.

Через несколько лет я купил iPod nano. В то время Apple, в отличие от Samsung, уже представляла собой известный во всем мире бренд. Дизайн iPod был очень удобным и элегантным; я смог воспользоваться им сразу, не читая инструкцию. И самое главное: система iTunes позволила мне закачать музыку на мой iPod. За последние несколько лет я часто виделся с доктором Хвангом. Каждый раз, когда мы встречаемся, неизбежно всплывает история с iPod. Вместе с покойным Стивом Джобсом доктор Хванг разработал iPod, который по своей сути и является тем устройством, которое он подарил мне еще в сентябре 2001 года.

Так что же изменила Apple? Ее iPod сочетает четыре важных компонента: известный бренд, шикарный дизайн, удобство пользования и системная интеграция. Эти компоненты создали намного более мощную субъективную ценность для потребителей, позволили повысить цену, объем продаж и принесли астрономическую прибыль. Apple продала более 350 млн iPod. Я уже рассказывал о некоторых ценовых отличиях между премиум-товарами и немарочными товарами или товарами менее известных конкурентов. К примеру, iPod в два, а то и в три раза превышает стоимость других MP3 плееров. Apple использует схожую стратегию с iPhone и iPad: инновации, дизайн, известный бренд, удобство пользования и системная интеграция – другими словами, повышается ценность для потребителей, которая оправдывает высокую стоимость. И снова Apple добилась колоссального успеха с помощью этой стратегии. В 2012 году Apple заработала $41,7 млрд, то есть доход вырос на 45 % и составил $156,5 млрд. Рентабельность продаж составила 26,6 %. В свете этих цифр Apple обогнала Microsoft и в августе 2012 года стала самой дорогой компанией в мире: ее рыночная стоимость достигла $622 млрд. На самом деле никто не берется прогнозировать, что Apple сможет удержать такой успех в течение длительного периода. Лишь время покажет, сможет ли кто-нибудь занять место такого гения, как Стив Джобс. В августе 2015 рыночная стоимость компании составила примерно $642 млрд – цифра очень высокая. Однако, как бы ни развивались события в будущем, Apple доказала, что копания может использовать инновации, популярный бренд, привлекательный товар и системную интеграцию, чтобы создать большую ценность для потребителей, установить высокие цены и получить астрономическую прибыль – и все это благодаря высокой субъективной ценности для потребителей. Samsung усвоила урок и за последние годы попыталась достичь схожих результатов со своими смартфонами.

Miele

Я уже несколько раз упоминал производителя бытовой техники Miele. Ценность не оставляет сомнений: наверное, вы помните, что стиральная машина моей мамы проработала 40 лет. Miele стоит, как минимум, на 20 % дороже продукции конкурентов. Управляющий директор Маркус Миле объяснил, как им это удается: «В премиум-сегменте мы чувствуем себя как рыба в воде. Наши товары призваны работать 20 лет. С точки зрения технологии и экологии, они одни из лучших. Люди готовы платить за качество». [86]

Слова Маркуса Миле точно отражают суть премиум-ценообразования. Но даже производители премиум-товаров не должны упускать из виду конкурентов. Маркус Миле продолжает: «Конечно, Miele должна следить за тем, чтобы ценовая разница между нашими товарами и товарами конкурентов были не слишком большой, поэтому мы постоянно работаем над своей ценовой структурой. Мы никогда не забываем о девизе компании: «Все лучше и лучше». Мы не выиграем битвы, опираясь на самые низкие цены, но мы выиграем битву, если речь идет о лучшем качестве товара». [87]

В некоторых странах Miele считается маркой класса люкс. Рейнхард Цинканн, внук одного из основателей Miele и управляющий директор компании, говорит: «В Азии и России богатые люди стремятся окружить себя самыми лучшими и самыми дорогими товарами на рынке. Именно поэтому мы позиционируем Miele исключительно как люксовый бренд на этих рынках». [88] В 2012/13 годах доход Miele достиг рекордных $4,25 млрд. Компания не публикует данные о прибыли. Однако у Miele довольно высокий коэффициент концентрации собственного капитала (45,7 %) и никаких долгов, а это доказывает, что год за годом компания получает достойную прибыль. Ее девиз «Все лучше и лучше» не изменился за 100 лет; это суть стратегии Miele, краеугольный камень столь продолжительного успеха в качестве премиум-бренда.

Gillette

Мировой лидер товаров для бритья и личной гигиены Gillette представляет собой классический пример премиального ценообразования. Компания инвестировала $750 млн в разработку системы Mach3, первой бритвы с тремя лезвиями. Как показано на рис. 2, стоимость Mach3 на 41 % превышает предыдущий самый дорогой продукт Gillette – Sensor Excel. После Mach3 компания выпустила целую серию новых товаров, включая Fusion с пятью лезвиями. С каждым новым продуктом компания повышала цену. [89] Gillette активно практикует премиальное ценообразование: создает ценность с помощью инноваций, рекламирует эту ценность, а затем извлекает прибыль через премиальные цены. Fusion стоит примерно втрое дороже, чем Sensor. Возможно, Gillette зашел слишком далеко?

Вход
Поиск по сайту
Ищем:
Календарь
Навигация