За десятки лет работы в университетах, бизнесе и консалтинге я достаточно часто слышал такие заявления и наблюдал такие действия, чтобы знать, что это не единичные случаи. Тенденция продолжается и по сей день. В 2013 году ведущие компании немецкого оптового рынка фармацевтических товаров развернули настоящие ценовые войны. Главные оппоненты – Phoenix, лидер рынка, и «атакующая сторона» Noweda. Третьим крупным игроком была Celesio. Результат оказался предсказуемым. Несмотря на временные победы и поражения, их доля рынка практически не изменилась, когда страсти улеглись. Жертвой оказалась прибыльность – на рынке с исторически низкой маржой. В декабре 2013 года Phoenix объявила о падении всех показателей прибыли[7, 8]. В январе Celesio прибрел американский лидер рынка McKesson.
В каждой стране по-разному относятся к таким целям, как доля рынка, продажи и загрузка производственных мощностей за счет прибыли. В Японии доля рынка – навязчивая идея на национальном уровне, которая, конечно же, сыграла свою роль в том, что уже не первый год Япония занимает последние строчки в списке прибыльности (см. рис. 4). Не могу даже подсчитать, сколько раз японские управленцы заканчивали обсуждения по ценообразованию и повышению прибыльности словами: «Но мы же потеряем свою долю на рынке». С этими словами они вежливо отказываются от всех рекомендаций умерить агрессивную ценовую и скидочную политику, потому что потеря доли рынка – табу. Потеря доли рынка ассоциируется с потерей лица, с настоящим позором. В японской культуре отступление не приветствуется. Топография страны не дает больших возможностей для маневрирования, что, вероятно, объясняет причины этого убеждения. В Китае, напротив, отступление может быть почетным, благородным выходом из ситуации. Обширная география страны позволяет такие маневры. Любопытно посмотреть, какие стратегические цели будут преследовать китайские компании, когда выведут местные товары на международный рынок. В Германии надежная работа играет такую же важную роль, как доля рынка в Японии. Если говорить о более крупных странах, Великобритания и США показывают сравнительно высокую прибыльность. Я приписываю это влиянию рынка капитала, которое намного сильнее в этих странах, чем в большинстве других стран. Однако, на мой взгляд, американские компании все-таки больше озабочены долей рынка. Она все еще играет важную роль, что объясняет маржинальную разницу между США и Великобританией почти в 2 %.
В рис. 4 также удивляет, что маржинальная прибыль компаний в небольших странах выше, чем в крупных странах. На первый взгляд, ожидаешь противоположного, то есть что компании на крупных рынках выгодно используют эффект масштаба. Как же это объяснить? Опираясь на свой опыт, я бы выделил две причины. Во-первых, компании на крупных рынках больше ориентированы на долю рынка. Во-вторых, конкуренция на крупных рынках намного более напряженная, то есть сложнее внедрять высокие цены. Это легче сделать в небольших странах.
К счастью, в последние годы многие компании приступили к переориентировке на прибыль. Один из любопытных примеров – немецкая химическая компания Lanxess AG, которая в 2005 году ввела принцип «цена важнее объема» и с тех пор не уклоняется с этого успешного пути. Прибыль до вычета налогов, процентов, износа и амортизации выросла с $600 млн до $1,5 млрд, среднегодовой темп роста составляет более 14 % с 2004 года. Это демонстрирует последствия стабильного, ориентированного на ценность регулирования цен.
[114]
Нет ничего плохого в том, чтобы думать о продажах, объемах и доле рынка. Большинство компаний нацелены на эти критерии и упорно трудятся, чтобы соблюдать правильный баланс. Однако эти три вторичные цели не дают никакой информации для оптимального ценообразования. Ценообразование требует досконального понимания двух параметров: как потребители воспринимают ценность вашей продукции и какой прибыли следует достичь, чтобы улучшить эту ценность. Если доля рынка – ваша главная цель, почему бы не отдавать свои товары даром? Или даже платить клиентам за то, чтобы они брали вашу продукцию? Конечно, такая стратегия бессмысленна. На самом деле почти во всех компаниях ценообразование не строится по принципу «либо-либо». Соблюдение баланса – первостепенная задача. Главная проблема в том, что большинство компаний не соблюдают баланс. Они все еще недооценивают прибыль по сравнению с такими целями, как доля рынка, доход, объем продаж и рост. И неверно понимают трагические последствия такой приоритетности. Дисбаланс приводит к совершенно неразумным ценовым стратегиям и неэффективным маркетинговым тактикам.
Amazon собирается бесконечно увеличивать доход без достаточной маржинальной прибыли? Акционеры все еще верят в эту стратегию. В 2015 году стоимость акций Amazon выросла более чем на 50 %. Но в конце концов даже Amazon должен приносить прибыль. К примеру, какой смысл в стратегии одной керамической компании, которая в 2013 году сообщила о росте дохода на 4 % и спаде прибыли на 28 %?
[115] Как и Amazon, эта компания вела крайне агрессивную ценовую политику. Очень часто сомнительное ценообразование становится одной из причин роста дохода и спада прибыли.
Как рост цен на 2 % влияет на прибыль?
Как изменение цены на 2 % повлияет на прибыль компании? Для упрощения анализа мы изменим только цену, а остальные параметры оставим неизменными. При небольшом изменении цены объем продаж может остаться неизменным, это вполне реально. Компании располагают большими возможностями – даже на высококонкурентных рынках, – чтобы повысить цену в таком масштабе, практически не потеряв при этом объем продаж.
Крупная промышленная компания с ежегодным доходом $14 млрд попросила нас дать рекомендации о том, как повысить цены. Мы не советовали менять цены напрямую. Вместо этого они изменили систему премирования продавцов, включив «антискидочную» программу. Чем меньше скидка, которую предлагает продавец, тем выше комиссионные, которые он получит. Новая система практически сразу же принесла результаты. Средняя скидка сократилась с 16 до 14 % уже в первые три месяца, причем никаких заметных изменений в объеме продаж не наблюдалось, как и оттока клиентов. Эти изменения фактически увеличили цену на 2 %.
Как изменилась бы прибыль выборочных компаний из списка Global Fortune 500, если бы они увеличили цены на 2 %? Рис. 5. показывает изменение прибыли 25 компаний по итогам 2012 финансового года.
[116]
Сравнительно небольшое увеличение цены на 2 % оказало бы сильнейшее воздействие на прибыль этих компаний. Если бы Sony смогла увеличить цену на 2 % без потери объема продаж, прибыль выросла бы в 2,36 раза. Рост прибыли Walmart составил бы 41,4 %, а General Motors 36,8 %. Даже такие прибыльные компании, как Procter & Gamble, Samsung Electronics или Nestle, увеличили бы прибыль более чем на 10 %. Самые прибыльные компании в этой подборке, IBM и Apple, продемонстрировали бы более скромный рост прибыли, однако в любом случае речь идет о значительных результатах. Эти цифры показывают, как важно оптимизировать цены.
