Это правило действует на любом уровне притязаний, начиная с пиццы и массажа шеи для программистов из Кремниевой долины и заканчивая личным шеф-поваром и ваннами из минеральной воды Evian для голливудских кинозвезд.
Совсем другое дело, когда вы управляете компанией, где работают не выпускники Гарварда с дипломами MBA и не Джулии Робертс, а вполне обычные люди, например British Airways, Wal-Mart, SNCF или Coca-Cola.
УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ: КОМПАНИЯ TOYOTA
Компания Toyota – это величайшая история успеха в мировой индустрии автомобилестроения. В первом квартале 2007 г. она отобрала у GM звание крупнейшего в мире производителя автомобилей. За последнее десятилетие ее объемы продаж росли в среднем на 7 % в год по сравнению с 1,5 % у GM. За тот же период ее прибыли в два раза превысили прибыли GM и Ford, вместе взятых, – результаты, сделавшие компанию недосягаемой для конкурентов.
В основе впечатляющих успехов Toyota лежит превосходный брендинг, дизайн, инновации и качество. Ее бренд топ-класса Lexus построен на философии «почти совершенства» – зазор между капотом и решеткой радиатора на любой модели не может превышать толщину ресницы. Результат: на автомобильном рынке США класса люкс Lexus одержал полную и безоговорочную победу над Mercedes и BMW.
Но успех компании также проистекает из глубокой приверженности эффективному управлению затратами. В культуре Toyota это называется принципом устранения потерь – основной принцип бизнеса, составляющий сущность уникальной производственной системы Toyota.
По словам Фудзио Тё, президента компании с 1999 г., Toyota начинается с двух вопросов:
• где мы напрасно тратим ресурсы, такие как время, люди или материалы;
• как уменьшить эти потери?
В качестве примера он приводит транспортер: «Некоторые производители используют транспортер, чтобы перемещать изделие между рабочими на сборочной линии. Но на самом деле это приводит к потере времени, потому что рабочим приходится снимать изделие с ленты при каждой производственной операции. Гораздо быстрее, когда изделие стоит на месте, а рабочие сами подходят к нему по мере необходимости».
Сегодня культура производства, нацеленная на непрерывное устранение потерь, прочно укоренилась в компании, начиная с топ-менеджеров и заканчивая заводскими рабочими. Она создает надежный фундамент высочайшей производительности и экономической эффективности, на котором компания строит свои суперценности – инновации, вдохновение и совершенство.
Инструментарий менеджера по управлению затратами: кто должен задавать тон
ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ
• Какую установку вы даете команде руководителей в отношении годовых бюджетов и анализа затрат?
• Постоянно ли требуете от организации сокращения затрат – в этом году, а не в следующем?
• Научили ли вы своих подчиненных воспринимать высокий уровень требований как данность, чтобы они больше не пытались предлагать вам «проходные» идеи?
ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
• Понятно ли, кто и за какие целевые показатели по затратам несет ответственность?
• Избавились ли вы от коллективной или неопределенной ответственности?
• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вы всегда будете требовать сокращения затрат и никогда не ослабите давления?
• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вы никогда не забудете проконтролировать результаты и не откажетесь от поставленных целей?
• Уверены ли ваши подчиненные в том, что вас не введешь в заблуждение приукрашенными фактами, полумерами или растягиванием сроков?
НЕПРЕРЫВНОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
• Создана ли в вашей организации культура непрерывного совершенствования?
КОРОТКИЕ ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ
• Ставите ли вы краткосрочные цели, требуя конкретных результатов каждую неделю, каждый месяц?
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
• Есть ли у вас процедура, позволяющая быстро и четко контролировать прогресс относительно поставленных целей?
• Опирается ли эта процедура на достоверные, точные данные, которые быстро предоставляются и часто анализируются в условиях открытости и прозрачности?
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СКЕПТИЦИЗМ
• Часто ли ваши менеджеры предлагают вложения в «стратегические партнерства» или «ключевые компетенции»?
КОМАНДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ
• Можно ли считать финансового директора и финансовую службу правой рукой генерального директора в деле управления затратами?
• Можно ли сказать, что директор по персоналу и его служба – это практичные реалисты, готовые взять на себя решение ключевых вопросов по управлению затратами на персонал и производительностью персонала?
ПРИМЕРЫ ДЛЯ ПОДРАЖАНИЯ
• Какой пример вы и ваши топ-менеджеры подаете своим подчиненным в отношении личных расходов?
• Существуют ли в вашей организации справедливость и равноправие в политике расходов?
• Можно ли сказать, что внешний вид и атмосфера вашей штаб-квартиры подают правильные сигналы поставщикам и сотрудникам?
3. Методы и тактика
Прежде чем перейти к вопросам реализации управления затратами в конкретных областях и подразделениях, я предлагаю вашему вниманию общие методы и тактические подходы, позволяющие существенно улучшить результаты. Я лично опробовал каждый из них за многие годы работы консультантом, руководителем проектов и финансовым директором.
Понимание динамики затрат
Я бы не сказал, что будущее обязательно менее предсказуемо, чем прошлое. Я думаю, что прошлое тоже было непредсказуемым, когда оно началось.
Дональд Рамсфелд, бывший министр обороны США
Прежде всего вам необходимо иметь четкое представление о том, какие затратные факторы и динамика затрат характерны для вашего бизнеса. С чем связаны затраты? Как изменяются затраты? В частности:
• какие затраты меняются с изменением дохода и как именно;
• какие затраты связаны с персоналом и как они меняются с изменением его численности;
• чем обусловлены остальные крупные статьи затрат;
• какие тенденции демонстрируют ключевые затраты, они растут или снижаются?
Например, возьмем решение о найме нового сотрудника. Предположим, что прямые затраты на заработную плату и премии составляют $50 000. Добавим налоги на зарплату и дополнительные/социальные выплаты, такие как медицинское страхование или автомобиль. Затем включим другие переменные затраты (которых бы не было, если бы человек не был зачислен в штат), такие как мобильный телефон, командировочные и представительские расходы, персональный компьютер. Итак, $50 000 превратились в $80 000. Теперь вы знаете, как реально меняются затраты вместе с изменением численности персонала.
