Лучше всего платить большие премии или комиссионные на основе общих результатов деятельности компании, а не индивидуальных микроцелей. Такая схема выгодна как для компании, так и для получателя премии, и при этом не возникает споров по поводу оценки результатов. Программы участия в прибылях, действующие в компании John Lewis и профессиональных фирмах, попадают в эту категорию.
К сожалению, такая форма оплаты непривлекательна для продавцов программного обеспечения, а значит, вам придется и дальше ломать голову над тем, считать ли продажу продажей в целях начисления комиссионных, если клиент не платит. Ответы, пожалуйста, направляйте в адрес съезда продавцов программного обеспечения в Лас-Вегасе.
Технологии и производительность
Новые технологии могут изменить затраты на персонал благодаря радикальному повышению производительности труда, полной автоматизации или устранению некоторых процессов, ранее требовавших применения человеческого труда.
Возьмем продовольственные магазины. Производительность кассиров-контролеров выросла в разы после введения штрихкодов, сканеров и кассовых терминалов – сегодня кассир-контролер способен обслуживать покупателей в пять-десять раз быстрее, чем его коллега в 1950-е гг. Производительность вспомогательного персонала изменилась благодаря новым технологиям в логистике и управлении цепочками поставок, таким как системы обмена данными о поставщиках, контейнеризация, портативные терминалы сбора данных, радиометки (встраиваемые в товары микрочипы стоимостью один-два цента, позволяющие определять местонахождение товара и отслеживать его состояние). Во многих случаях потребность в рабочей силе устраняется полностью или частично – например, потребность в кассирах благодаря кассам самообслуживания или потребность в многочисленном складском персонале благодаря средствам радиочастотной идентификации (радиометкам и терминалам сбора данных).
Сегодня технологии проникают в самые чувствительные и консервативные области бизнеса. Возьмите личные продажи в сфере «бизнес для бизнеса». Традиционно эта сфера деятельности была одной из самых малоавтоматизированных и низкотехнологичных. Индивидуальная результативность зависела только от характера продавца. Командная результативность зависела от неформальных и ненадежных личных взаимодействий. Но в последние годы даже эта низкотехнологичная цитадель подверглась вторжению высоких технологий. Новые программные продукты, предлагаемые такими компаниями, как Salesforce.com, дают надежные инструменты, позволяющие управлять рабочим временем торгового персонала и распределять его максимально эффективным образом, оптимизировать использование ресурсов в рамках торговой команды. Многоканальная система продаж позволяет сегментировать контакты с покупателями, а также торговые затраты по таким характеристикам, как личные встречи, телефон, электронная почта, обмен сообщениями и самопомощь.
Сейчас я работаю с одной B2B-компанией, которая до недавнего времени придерживалась традиционного подхода к управлению продажами на местах. Средние затраты на торгового агента превышали $100 000, однако компания практически не вкладывала средства в программное обеспечение, оборудование и коммуникации, чтобы повысить эффективность продаж и получить более высокую отдачу на эти $100 000. Сегодня компания интенсивно инвестирует в различные инструменты повышения производительности: размер дополнительных вложений в расчете на продавца составляет от $1500 до $2000 в год. Это 2 %-ное увеличение затрат предположительно должно принести по меньшей мере 10 %-ное увеличение объемов продаж.
СЕРФИНГ НА ВОЛНЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА: ПИКИ И СПАДЫ
Бóльшую часть времени люди должны работать, а не сидеть без дела. Этот принцип эффективно применяется при укомплектовании персоналом конвейеров и касс супермаркетов. Но есть и менее очевидные области, где его применение может оказаться полезным.
В одной швейцарской компании, с которой я работал, три различные функции – кредитный контроль, электронные продажи и обслуживание потребителей (по телефону и электронной почте) – выполнялись тремя независимыми командами. Анализ пиков и спадов загрузки в этих трех областях позволил выявить дополнительные закономерности изменения спроса: спрос на обслуживание потребителей был самым высоким утром; электронные продажи были наиболее эффективными в конце рабочего дня; а наиболее благоприятным временем для кредитного контроля (работы с просроченными платежами) оказались пред– и послеобеденные часы. Исследование навыков персонала показало, что, тогда как одни сотрудники были способны эффективно справляться только с одной ролью, другие могли легко освоить и выполнять две или даже три роли. Поэтому мы оставили 50 % рабочей нагрузки на долю специализированных одноролевых команд и параллельно создали универсальную команду, которая в течение рабочего дня должна была переключаться с обслуживания клиентов на кредитный контроль и электронные продажи. Благодаря такой реорганизации общий рост производительности составил примерно 10 % и существенно выросла эффективность универсальной команды.
Ключом к успеху была технология. Совмещение ролей стало возможным благодаря тому, что члены команды получили со своих настольных компьютеров доступ к комплексной базе данных по клиентам, где была вся информация по продажам, платежам и обслуживанию.
Кроме того, технология помогает изменить и выровнять рабочую нагрузку. Служба работы с потребителями на основе электронной почты и ответов на часто задаваемые вопросы позволяет выявить основные проблемы потребителей и решить их в спокойном режиме.
Вкладывать деньги в новые технологии нужно лишь после того, как исчерпаны все возможности повышения производительности на основе имеющихся технологий – через оптимизацию деятельности, потока задач и поведения рабочей силы. Это обязательная предпосылка для хорошего ИТ-проекта: не автоматизируйте плохие процессы.
Следует поощрять регулярное применение «анализа с чистого листа» линейными руководителями во вверенных им подразделениях: почему и как мы делаем то или иное? Нет ли других, более эффективных способов делать это? Директора по информационным технологиям и руководители ИТ-отделов должны инициировать поиск новых технологий, которые могут способствовать повышению производительности, и ежегодно представлять свои идеи на рассмотрение руководства компании и совета директоров.
Увольнение
Это главный камень преткновения в управлении затратами на персонал. Почему большинству руководителей так трудно принять решение об увольнении, даже когда человек очевидно не справляется с работой или не соответствует занимаемой должности? Не потому ли, что они очень чуткие и заботливые люди, не способные причинить зло ближнему?
Вполне вероятно, в некоторых случаях. Но я отношусь к этому довольно скептически. Чаще всего причина гораздо проще: руководители не хотят, чтобы их считали плохими парнями. Или не любят давать неприятные разъяснения относительно причин увольнения. Или верят коллегам и подчиненным, которые твердят о том, что любое увольнение плохо отражается на трудовой дисциплине, заставляет уходить хороших сотрудников и вообще ведет к развалу организации. Все это неправда.
