Теперь о персонале. Уменьшение его численности всегда требует более тщательной проработки и более длительных временны́х рамок, потому что эти меры довольно болезненны и сопряжены с соблюдением надлежащей процедуры увольнения. Тем не менее к концу третьего месяца руководители должны были проработать все возможности сокращения персонала и обсудить с людьми сроки и размеры компенсации.
В конце третьего месяца мы снова собрали руководителей высшего звена для анализа хода выполнения программы. В целом результаты значительно выросли – нам удалось более чем на 40 % реализовать потенциальную экономию, что вполне соответствовало нашим ожиданиям.
ТРЕТИЙ МЕСЯЦ: КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ
• Расколоть «крепкие орешки».
• Выявить и устранить ложные подходы.
• Перезаключить контракты / сменить поставщиков: все возможности проработаны, запущены в действие, примерно половина из них реализована.
• Сократить численность персонала: все возможности проработаны, люди поставлены в известность, процесс запущен, вакансии не заполняются, запланирован досрочный выход на пенсию.
• Реализовать на 40 % потенциальную экономию к концу месяца.
Четвертый месяц
Четвертый месяц предназначен для того, чтобы дробить и консолидировать. К этому моменту основная работа по сокращению затрат должна быть выполнена. Внимание сосредоточивается там, где произошло существенное проскальзывание и недовыполнение планов. Работа ведется на местах, в индивидуальном порядке.
Давайте сразу же перейдем к очередному собранию руководителей в конце месяца и обратимся к системе мониторинга, чтобы посмотреть, где мы находимся (см. далее). Как видите, ситуация довольно благоприятна.
ЕВРОПЕЙСКИЕ РЫНКИ ТРУДА
Вязкость затрат на рабочую силу и размер издержек в связи с ее сокращением в значительной степени зависят от того, в какой стране вы работаете, особенно в Европе.
Великобритания лишь немного уступает в гибкости Соединенным Штатам. В частном секторе, как правило, можно быстро и беспрепятственно решать проблемы со штатным персоналом под флагом повышения прибыльности бизнеса или избавления от плохих сотрудников. Уведомление за три-шесть месяцев и выходные пособия – вот все, что обычно требуется от работодателя в данной ситуации.
Но один рынок труда в Западной Европе превзошел по гибкости не только Великобританию, но и Соединенные Штаты, и это, как ни странно, Швейцария. Более короткая процедура увольнения, минимальные выходные пособия, никакой гарантии занятости, особенно для белых воротничков. В определенной мере такая свобода действий для работодателей объясняется тем, что уровень безработицы в Швейцарии не превышает 3–4 %, т. е. практически близок к нулю. Если вас увольняют, вы можете быть уверены в том, что быстро найдете другую работу. Почти такая же ситуация на рынке труда сложилась в США и Великобритании, по крайней мере в последнее десятилетие. Другими словами, существует прямая зависимость между низким уровнем безработицы и гибкостью рабочей силы.
К сожалению, этого нельзя сказать о большинстве рынков труда Западной Европы. На противоположном конце спектра находится Франция, где интересы наемных работников так жестко защищаются государством, что одна только мысль о найме нового сотрудника заставляет владельца компании просыпаться в холодном поту в 3 часа ночи. В тот момент, когда вы нанимаете человека во Франции, вы берете на себя долгосрочное обязательство. В любой панъевропейской программе сокращения затрат следует исходить из того, что вам не удастся уменьшить численность персонала во Франции менее чем за два года, если вообще удастся. Государство вмешивается даже в самые незначительные сокращения. Если вы попытаетесь действовать вопреки закону, потому что ваш французский филиал поглощает деньги как черная дыра, вас просто посадят в тюрьму, как только вы ступите на территорию Франции. И это неудивительно, учитывая, что уровень безработицы в стране приближается к 10 % даже в самые благоприятные для экономики годы – причем безработица среди молодежи достигает 20 % и больше, а в пригородах Парижа, где жгут машины, все 50 %.
Другие западноевропейские рынки труда находятся посередине между Великобританией и Францией. Вы можете проводить реструктуризацию и сокращать персонал, но это сопряжено с большими расходами и длительными процессами.
Затраты на сокращение персонала, как правило, резко увеличиваются с возрастом сотрудников, поэтому чем дольше вы откладываете решение проблемы, тем дороже оно становится. Как-то я работал над реструктуризацией крупного испанского дистрибьютора безалкогольных напитков. Самыми крупными статьями затрат были парк из нескольких тысяч машин и штат водителей, которые развозили напитки по десяткам тысяч семейных баров и продуктовых магазинчиков. (Говорят, что на Гран-Виа в Мадриде больше баров, чем во всей Норвегии.) Когда-то это был очень прибыльный бизнес, но за последние годы многочисленные супермаркеты вытеснили независимые продуктовые магазины, и число небольших баров постепенно уменьшилось. Сеть доставки, которая была главным активом, стала главным пассивом. Но водители фургонов проработали в компании по 10, 20 и 30 лет. Средний размер выходного пособия для увольняемого сотрудника равнялся его заработной плате за два года, поэтому руководство откладывало решение проблемы. К тому моменту, когда мы начали работать с компанией, средний размер выходного пособия увеличился до трехлетней зарплаты, что составляло ОЧЕНЬ КРУПНУЮ СУММУ. Но на этот раз компании пришлось стиснуть зубы и сделать болезненный шаг.
Восточноевропейские рынки труда, в частности в Польше и Венгрии, находятся на распутье. Своими корнями они уходят в недавнее коммунистическое прошлое с «полной» (пусть и мнимой) занятостью. С открытием рынков эти страны внезапно столкнулись с высоким уровнем безработицы и радикальными социальными сдвигами. Но англосаксонский капитализм и гибкость восхищают их куда больше, чем политика патернализма и защиты занятости Евросоюза. Поэтому сегодня их рынки труда представляют собой эксцентричную смесь гибкости и ригидности.
Регион 1, взявший хороший старт, продолжал делать успехи. Предложенные возможности снижения затрат составили 90 % от запланированного объема – отличный результат, поскольку изначально мы рассчитывали всего на 80 %. Все эти возможности были согласованы с руководством, большинство находились в процессе реализации, и по многим уже достигнута реальная экономия на уровне 80 % от потенциального объема. Единственной областью затрат, где имелось существенное отставание, была недвижимость: из намеченных $4 млн удалось найти возможности по сокращению всего $2,5 млн, из которых на данный момент реализовано не более $1 млн.
Регион 2 стартовал очень трудно, но при помощи и под нажимом центральной команды сумел преодолеть бо́льшую часть разрыва. Предложенные возможности снижения затрат составили 70 % от плана и были одобрены руководством – значительный шаг вперед, учитывая первоначальный неблагожелательный настрой регионального директора. Из-за того что во втором регионе работа началась чуть позже, он отставал с практической реализацией идей и выходом на полный объем экономии, достигнув уровня всего в 55 %. И снова недвижимость была источником существенного проскальзывания. Мы рассчитывали, что в следующем месяце реализуем 70 % потенциальной экономии. Но нужно было решить, стоит ли дальше биться над сокращением затрат на недвижимость или нет.
