Доля неудач при стратегиях объединения выше, потому что искомые выгоды могут быть достигнуты иными способами помимо поглощения – менее рискованными и более простыми в осуществлении. Розничному банку не нужно приобретать страховой бизнес: можно распространять страховые продукты за комиссионное вознаграждение. Французский и немецкий мобильные операторы могут договориться о сотрудничестве, чтобы обеспечить клиентам беспрепятственный роуминг, и просто делиться дополнительными доходами (именно так сегодня и поступает большинство операторов). Time Warner могла заключить с AOL рыночную сделку на поставку контента и приобрести необходимые возможности в Интернете, наняв команду высококлассных ИТ-талантов и сэкономив на этом примерно $50 млрд даже с учетом их мегапремий.
Поглощения, основанные на синергии масштаба или сокращения затрат, имеют больше шансов на успех. Их легче понять и смоделировать, они проще в осуществлении и имеют более предсказуемые результаты.
Возьмем сектор торговли строительными материалами. На протяжении последних 20 лет этот сектор, в прошлом сильно фрагментированный, переживал интенсивный процесс консолидации, в результате которого сегодня три ведущие компании – Wolseley, St Gobain (точнее, его торговое подразделение Jewsons) и Travis Perkins – обслуживают более 50 % британского рынка. Консолидация осуществлялась преимущественно путем приобретения крупными игроками местных и региональных конкурентов. При этом создание стоимости происходило в основном за счет снижения издержек.
В приведенной ниже таблице я представил упрощенную модель того, как это работает (реальные цифры изменены). Допустим, на рынке стройматериалов работает небольшая фирма, объект поглощения, по размеру в десять раз меньше компании-покупателя из большой тройки. Чтобы оставаться конкурентоспособной, ей необходимо поддерживать цены на одном уровне с более крупным конкурентом. Однако из-за небольших объемов ей приходится закупать продукцию на менее выгодных условиях, проигрывая примерно 4 % от объема продаж (6–7 % цены покупки). Другие коэффициенты затрат такие же, как у игрока из большой тройки. Поскольку фирма частная, ее владелец-управляющий успешно выживает и с вдвое меньшей операционной прибылью, чем требуется трем большим компаниям из-за их публичного статуса.
После поглощения компания из большой тройки переводит весь объем закупок на более выгодные условия, экономя 4 % от объема продаж приобретенной фирмы. Она устраняет по меньшей мере половину ее централизованных общехозяйственных и административных расходов (бухучет, кредитный контроль, ИТ, служба закупок), легко включая эти процессы в существующую инфраструктуру своего центрального офиса и экономя дополнительные 3 % на продажах. В затратах на филиалы вряд ли удастся получить весомую экономию: в основном это переменные затраты, без существенных эффектов масштаба, а мелкие торговцы обычно ведут дела очень бережливо.
Таким образом, после поглощения игрок из большой тройки повышает рентабельность продаж приобретенной фирмы с 4 до 10 %: выше, чем в среднем по его собственному бизнесу. Благодаря этому он может разделить выигрыш с владельцем малой фирмы, предложив ему более щедрую цену выкупа (возможно, исходя из размера прибыли в 6–7 %), а сам получает достаточно высокую дополнительную прибыль, чтобы окупить премию приобретения.
Способность эффективно управлять затратами дает стратегическое преимущество в сделках по поглощению, основанных на синергии затрат. Если вы уверены, что сумеете создать синергию и максимально снизить затраты, у вас будет более широкий выбор возможностей, вы сможете предлагать более высокую цену (и окупать ее) и выходить победителем в большинстве сделок. Если в вашей отрасли происходит интенсивный процесс консолидации, у вас больше шансов оказаться победителем. А лидерство в гонке укрепляет ваши позиции – чем больше масштаб, тем более значительную синергию можно получить при каждом последующем поглощении.
Кроме того, в результате проведения множества аналогичных сделок вы накапливаете чрезвычайно ценный опыт, на практике узнаете, что работает, а что нет, и становитесь более эффективным в интеграции и управлении приобретенными фирмами.
Лучшая ситуация для поглощения – та, где можно получить надежную, весомую синергию затрат и одновременно хорошую синергию доходов: масштаб и совмещение. Производитель безалкогольных напитков, упомянутый в следующем разделе, успешно создал такую ситуацию. Компания Cisco в дни своего расцвета, примерно в 2000 г., имела отличную модель интеграции мелких фирм – производителей телекоммуникационного оборудования на основе единой платформы продаж и распределения, с радикальным устранением накладных расходов и не менее радикальным повышением доходов.
КРАЙНОСТИ В СИНЕРГИИ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ
Однажды я работал с крупной международной компанией, ведущим мировым производителем безалкогольных напитков. Компания приобретала небольшие европейские фирмы и бренды безалкогольных напитков и встраивала их в свою мощную систему распределения. В процессе этого она старалась по возможности максимально консолидировать административные функции приобретаемых фирм в едином головном офисе. Моя консультационная команда занималась тем, что составляла прогнозы по финансовым показателям после сделки и определяла приемлемую премию приобретения.
Ключевым предположением в этой модели была величина экономии, которой компания-покупатель могла добиться в накладных расходах приобретаемой фирмы. Моим непосредственным клиентом был специальный представитель генерального директора Берт, который работал в новой компании первые шесть месяцев после сделки, чтобы на месте контролировать внедрение новых структур. Я хорошо запомнил одну рабочую встречу с Бертом, на которой мы должны были решить, сколько накладных расходов (финансы, персонал, маркетинг – обычные области сокращения) останется в приобретенной фирме. Я полагал, что это может быть примерно 70 %, т. е. 30 %-ное сокращение, что было довольно смелым предположением в большинстве масштабных поглощений.
– Ноль, сказал Берт.
– Берт, они не могут быть нулевыми. Они никогда не бывают нулевыми. Нельзя добавить полдюжины новых брендов, сотни тысяч потребителей, три завода, и не увеличить центральных затрат. Это абсурд.
– Ноль, упрямо повторил Берт.
Его миссией была ликвидация. Накладным расходам пришел конец.
В итоге мы сошлись на 50 %, и Берт это сделал.
Наконец, я хочу обратить ваше внимание на поглощения, приносящие отрицательную синергию затрат. Ордена Почетного легиона здесь заслуживают французы – мастера в этом деле. Air France – лучший пример в этой области. До того как Европа ослабила государственное регулирование индустрии авиаперевозок, Air France приобретала все без исключения местные авиакомпании, которые имели больше пары турбовинтовых самолетов на том основании, что рынку нужен «порядок» и стабильные (т. е. высокие) цены. Одной из приобретенных авиакомпаний была Air Inter. Первым шагом после поглощения стало повышение зарплат персонала Air Inter до уровня Air France, т. е. примерно на 25 %. La synergie de coûts negatifs à la française – отрицательная синергия затрат по-французски.
