Но самое важное из того, что мы измеряем, — это доступность, то есть насколько часто мы имеем на складе именно то, что просит клиент. Если у нас нет того, что ему нужно, этот запрос записывается как потерянная продажа. И мы тщательно отслеживаем потерянные продажи. Это еще один способ выяснить, что именно нужно заказывать. Слишком часто закупщики полагаются на свой инстинкт, но ведь одного инстинкта явно недостаточно. Вам нужно точно знать, чего хочет клиент.
Если клиент спрашивает то, чего у вас нет, попытайтесь позвонить конкуренту и предложить обмен. Поскольку выгода может быть взаимной, ваш конкурент скорее всего согласится.
Какой запас мы имеем, определяется скоростью продажи отдельных товаров, временем, необходимым для нового заказа, и стоимостью капитала. Очевидно, что чем быстрее проходит цикл заказ-поставка, тем меньше товара можно иметь на складе. Например, если мы используем 200 масляных фильтров в неделю, зачем нам 45-дневный запас? Это же куча денег, замороженных на складе. Мы можем хранить на складе всего 400 этих фильтров, заказывая их каждую неделю.
У Lexus лучшая в мире система управления запасами комплектующих. Она позволяет заказывать нужные запчасти ежедневно. Это означает высокий уровень доступности и низкие складские расходы — как для нас, так и для них.
Для выяснения того, сколько времени хранятся у нас товары с ограниченным сроком годности, мы используем цветные метки. На каждой упаковке есть метка, цвет которой соответствует дате поставки. Например, голубая метка соответствует январю, красная — февралю… Не буду все перечислять, надеюсь, идею вы ухватили.
Если вы занимаетесь розничным бизнесом, например одеждой, и люди могут видеть практически весь ваш склад (потому что они в нем фактически находятся), вы можете применять более утонченные методы маркировки. Треугольник на ценнике может означать, что товар прибыл в марте, а квадрат — что в мае. (Мы еще используем точки из цветной бумаги, наклеивая их на обороте зеркала заднего вида.)
Все эти идеи помогут ограничить запасы и снизить накладные расходы. Но даже самая лучшая в мире система управления запасами не гарантирует, что вы всегда сможете предложить клиенту то, что он хочет в данный момент.
Способом бесплатного расширения вашего склада является установление партнерских отношений с людьми, занимающимися аналогичным бизнесом. Допустим, вы руководите магазином женской одежды. Вы должны иметь возможность обмениваться с ближайшими магазинами, чтобы получить те вещи, которые нужны вашим клиентам. Может быть, ваши покупательницы больше любят черное, а вашего соседа — зеленое. Или его поставщики не отгрузили ему зеленое. Вы можете поменяться.
Что касается нас, мы все время обмениваемся с другими автодилерами и даже с нашими прямыми конкурентами. И если нашему клиенту приглянулась какая-то особенная машина, например с каким-то необычным сочетанием цветов, мы сделаем все, чтобы добыть ее. Мы как-то даже обменивались машинами с дилером из Сиэтла.
Возможность меняться товарами позволяет увеличить доступные вам запасы, не неся при этом особых расходов. Мы нашли эту идею весьма полезной.
Основные выводы
— Есть ли это на складе? Должно оно там быть? Как долго оно там лежит? Сколько штук надо иметь? Если ваша складская система не может ответить на эти вопросы, вы сильно затрудняете свою работу по оказанию хороших услуг.
— Во сколько вам обходятся запасы? Внимательно следя за тем, что у вас есть, вы ускорите свой товарооборот и снизите свои издержки.
— Измеряйте скорость цикла заказ-поставка для каждого поставщика и двигайтесь в направлении систем «точно вовремя».
— Установите партнерские отношения. Вы же не хотите, чтобы клиент уходил от вас только потому, что у вас на складе нет того, что ему нужно? Установите отношения с коллегами по бизнесу, чтобы обмениваться товарами в случае необходимости.
Глава 11
Никогда не бывает слишком хорошо
Мы были первым автомобильным дилером в Техасе, который предложил бесплатные запасные машины для своих клиентов и стал работать в субботу полный день. Эти идеи дали нам потрясающее преимущество перед нашими конкурентами — на несколько лет. Однако со временем два наших крупнейших соперника скопировали все, что мы сделали. Теперь они тоже владеют парками запасных машин — вторым и третьим в стране по размерам. (У каждого из них примерно по 50 машин. У нас 257.) И они тоже предлагают обслуживание по субботам.
Тогда мы решили поднять планку. Мы удлинили наш рабочий день до 8 часов вечера — теперь никому не надо нестись сломя голову, чтобы успеть забрать машину из сервиса, закрывающегося в шесть.
Нас опять скопировали.
Мы снова подняли планку: наняли помощников для наших продавцов «Кадиллаков» и «Лексусов» — они пригоняют подменную машину прямо к дому клиента, а его автомобиль переправляют к нам. Когда обслуживание закончено, помощник снова отгоняет клиентскую машину к нему домой и забирает подменную. Клиенту просто не надо к нам ходить.
Закончатся ли все эти улучшения нашей сервисной программы? Нет. Если мы хотим привлекать больше клиентов и удерживать нынешних, мы должны давать им все больше оснований иметь дело с нами.
Мы должны генерировать новые идеи и улучшать имеющиеся, потому что клиенты не дают нам всех баллов только за то, что мы первыми предложили удобную новинку. Если кто-то предложит им больше — больше удобства, больше сервиса или намного более выгодную цену, — они нас покинут, независимо от того, сколько мы сделали для них в прошлом.
Это означает, что мы должны установить высокие стандарты для самих себя и постоянно превышать их. При этом нам нужно смотреть и назад, и вперед, и по сторонам. Потому что, как показывают примеры с запасными машинами и рабочими часами, наши конкуренты на самом деле догоняют нас — всегда. Сейчас это уже воспринимается как клише, но это правда: если вы не становитесь лучше, вы становитесь хуже. Японцы имеют специальный термин для процесса непрерывного улучшения: «кайзен». Хотя не важно, как вы это называете, если вы это делаете. Надо постоянно становиться лучше — это абсолютно необходимо, если вы намерены выжить.
Мы испробовали несколько способов для улучшения.
Для начала мы провели контрольные закупки у конкурентов. Теперь мы постоянно проверяем, не организовали ли они новую программу, которую нам можно будет скопировать. И мы всегда должны знать, как они конкурируют с нами, какого они мнения о нас. Например, когда мы только начали предлагать временные машины, вот как они отвечали на вопрос, почему они не предоставляют подобной услуги.
«Да, — отвечал наш конкурент, — в Sewell Village говорят, что они предоставляют такие машины. Но вы когда-нибудь пытались ее получить? Если вы позвоните им, они скажут, что вам надо подождать месяц, пока освободится одна».
Это не было абсолютной правдой. Но у нас действительно часто были листы ожидания.
