В Дурбане ситуация была еще хуже. «Веберовские цены слишком высоки, так что ваши насосы не продать, даже если мы не будем с этого иметь ни единого пенни» – так заявил владелец самого крупного склада технологического оборудования. Хельмут тут же отправил факс в Гамбург: «Наши цены нереалистичны. Увеличил дилерскую маржу на десять процентов и открыл новый дилерский пункт».
Новый дистрибьютор спросил его, почему насосы Вебера стоят больше в этом году по сравнению с прошлым годом. Это озадачило Хельмута, поскольку он не слышал, чтобы их насосы раньше вообще продавались здесь. «Вернусь домой – выясню». Все это было тем более странно, что, насколько ему было известно, цена насосов не поднималась вот уже 15 месяцев. Хельмут согласился на 15-процентную скидку и отправил домой факс о том, что он открыл новую дилерскую точку, приложив к факсу заказ на один насос каждого типа (дилер хотел «сначала попробовать рынок»).
Другой дистрибьютор сказал ему, что он хотел бы складировать и продавать веберовские насосы, однако:
– Ваши конкуренты дают мне гораздо более выгодные цены, а торговля в данный момент вдет так плохо, что я вообще не делаю новых заказов.
Это принесло дистрибьютору 20-процентную скидку.
Куда бы ни отправлялся Хельмут, он всюду слышал различные варианты одной и той же истории. Следующий факс в Гамбург гласил, что он «вынужден» сделать скидки от 15 (если ему очень повеет) до 30 процентов (если повезет меньше).
К тому времени, как он вернулся в Йоханнесбург, он был абсолютно убежден, что насосы Вебера не смогут закрепиться в Южной Африке, если он будет следовать «нелепой» ценовой политике своей компании.
Тренируя персонал по части доходов и потерь
Основатель известной семейной компании был озадачен уровнем доходов – самым низким за последние шесть месяцев. Фирма поставляла непищевые (сопутствующие) товары крупным супермаркетам. И, хотя товары компании были под постоянным прессингом со стороны конкурентов, уровень продаж все-таки выглядел более обнадеживающе, чем 30 месяцев назад, в условиях экономического спада.
Анализ ситуации вскоре выявил источник проблем: работники отдела сбыта делали скидки в цене, чтобы только получить заказ. Индивидуальные скидки (часто они их давали просто потому, что об этом просил покупатель) были сами по себе небольшими, но в сумме давали огромную цифру. Все эти сделки стоили компании £850 000 в год, то есть сокращали доходы именно на эту сумму. Более того, поскольку компания платила своим агентам комиссионные в случае достижения ими запланированного объема продаж, то теряла на этом дважды!
Президент пригласил к себе весь торговый персонал и провел с ним пятиминутный курс на тему «Как избежать банкротства и сохранить свое рабочее место». В нескольких словах он объяснил собравшимся, как функционирует бизнес.
– Каждые десять процентов скидки, которые вы раздаете налево и направо, – сказал он, – уменьшают ваш вклад в прибыли компании наполовину.
Его арифметика была абсолютно точной – как были точными и замечания о том, что те, кто постоянно наносит ущерб прибыли, скоро оказываются без всякой прибыли, а равно и без работы.
– Если вы продаете местному магазину наших товаров на £100, – сказал он, – это вовсе не означает, что мы заработали £100. Нам приходится платить поставщикам отпускную цену плюс расходовать деньги на продажу товара (включая, кстати, и вашу зарплату).
– Мой главный бухгалтер, – продолжал президент, – называет это стоимостью продажи. Я называю это просто: £60. Если вычесть их из £100, то остается £40. Однако не стоит тешить себя иллюзиями насчет того, что мы заработали £40. Вам следовало бы знать, что из этих денег нам надо платить за складские помещения, офисы, административный персонал (который, как правило, получает куда как меньше, чем вы). Эти расходы составляют £30. Их не избежать, во всяком случае так убежден наш административный менеджер.
Президент имел в виду одного из своих сыновей.
– Он уверяет меня, что эти деньги приходится платить независимо от уровня продаж и ситуации на рынке.
Президент сделал паузу и написал на доске;
«£100 минус стоимость продажи £60 равно £40, минус накладные расходы £30 равно £10».
Он подчеркнул последнюю цифру «£10» и написал рядом слово «ДОХОД».
– На уровне дохода десять процентов мы в состоянии выжить, но разве что едва-едва, – заверил президент своих слушателей, некоторые из которых явно подсчитывали, на какую долю этих доходов они смогут рассчитывать при очередной аттестации.
– Однако, – продолжал президент, – когда вы по доброте душевной даете клиенту скидку 15 процентов, иногда просто потому, что клиент намекнул на нее, что происходит с прибылями компании?
Он не стал дожидаться ответа, а вместо этого вернулся к доске. На этот раз он написал:
«£85 минус стоимость продажи £60 равно £25, минус накладные расходы £30 равно минус £5».
Цифру «£5» он обвел жирным красным кругом, а рядом написал: «ПОТЕРИ».
– Этим-то, дамы и господа, все вы занимаетесь время от времени, а некоторые из вас – постоянно и без перерыва. Компании это обходится в £850 000 в ход. Эти £850 000 нужны нам, чтобы расширять бизнес, обновлять региональные склады, выпускать новые линейки товаров и… – здесь он сделал паузу, – выплачивать ваши комиссионные.
Хельмут пришел в ужас, когда дистрибьютор из Ист-Лондона обвинил его в «попытке монополистической эксплуатации потребностей южноафриканцев в добротных насосах». Он тут же отправил в Германию факс, сообщая, что дал дилеру 30-процентную скидку, поскольку тот заявил, что его «бюджет на насосы не позволяет запустить веберовскую серию».
Дилер в Кейптауне обвинил его в «снятии сливок с цены». Хельмут не понял, что это значит (и отправил факс домой с просьбой разъяснить загадочный термин). Результат: приступ депрессии у Хельмута и 15-процентная скидка для дилера.
Когда изрядно подвыпивший покупатель в Блумфонтейне обвинил его в «наглой погоне за наживой», он понял, каково это: одновременно чувствовать вину и знать, что тебя подставили. Поэтому в ответ на заявление о том, что «мои клиенты в жизни не заплатят такую цену за насос», он по уже заведенной привычке дал дилеру солидную скидку.
Со временем Хельмут дошел до состояния, когда уже просто боялся слышать о высоких ценах на веберовские насосы. Причем боялся до такой степени, что сам принимался подвергать собственные цены сомнению в самом начале переговоров – и предлагал скидку сам, как только ему казалось, что дилер вот-вот затронет этот вопрос.
Во что обходится конкуренция
Вернуться от самоубийственной ценовой политики к экономичным ценам не так просто в бизнесе грузовых перевозок.
Клиенты не любят повышения цен, особенно когда другие компании удерживают цены на уровне ниже ваших.
