• Работа с клиентской базой. Многие компании, которые ведут активный телемаркетинг, страдают от низкого КПД этой работы. Заказчиками становится лишь небольшой процент (иногда доли процента) от первоначального списка потенциальных клиентов. Одна из причин – компании при активном поиске различают только «горячих» и «холодных» клиентов. «Горячие» клиенты имеют прямо сейчас потребность в продукции или услугах компании. Встретившись с ними, компания начинает работать для получения заказа. Все остальные клиенты относятся к категории «холодных», и работа с ними не имеет продолжения.
• Встроенный механизм контроля. Суть его, напомню, в том, что сотрудники контролируют работу коллег из смежного отдела. Это кажется простой идеей, но на практике ее реализация требует и соответствующей материальной заинтересованности контролеров, и автоматизации процессов для обеспечения возможности такого контроля.
Удержание и развитие клиентов: компания AGN-group
Пример компании AGN-group, в отличие от примера группы компаний «Реформа», более универсален. Здесь можно увидеть организацию подпроцесса удержания и развития клиентов, характерную для различных отраслей и компаний.
Агентство маркетинговых коммуникаций AGN-group (сейчас – OPEN-group), образованное в 1998 году, – одна из крупнейших российских компаний в сфере интегрированных маркетинговых коммуникаций. Специализация AGN-group – разработка и реализация решений в области BTL (trade и consumer marketing). В последние годы компания также оказывает услуги аутстаффинга (аренды персонала). Основу бизнеса составляет умение удерживать и развивать отношения с ограниченным количеством ключевых клиентов, среди которых Kimberly-Clark, British American Tobacco, Red Bull, Frito Lay, Fraftfoods, Beiersdorf, Heineken, Nokian, Valio, Samsung. Каким образом компании удается в течение длительного времени с немалой выгодой для себя сотрудничать с крупными заказчиками на этом высококонкурентном рынке с низким порогом вхождения?
Прежде всего необходимо сказать, что в компании AGN-group организован отдел по работе с клиентами. Он занимается исключительно взаимодействием с ключевыми клиентами. Отдел работает, как правило, не более чем с десятью компаниями, каждый клиент закреплен за конкретным менеджером, при этом один менеджер ведет только одного клиента, реже – двух.
Отдел по работе с клиентами вообще не занимается поиском и привлечением клиентов. Отправная точка в его работе – компания уже нашла клиента и начала с ним сотрудничество. Если клиент может рассматриваться как потенциально ключевой, тогда им начинает заниматься отдел по работе с клиентами. Алгоритм работы отдела представлен на рис. 4.4.
По каждому потенциально ключевому клиенту менеджеры осуществляют сбор информации, на основе которой готовится аналитическая записка. Смысл этой записки состоит в том, чтобы на ее основании руководитель отдела дал некую оценку потенциалу работы с этим клиентом. Дело в том, что не каждый, даже крупный, клиент может быть отнесен к ключевым. Не обязательно у большой компании имеется, например, бюджет для продвижения в России. На основании собранной и проанализированной информации начальник отдела принимает решение о наличии у клиента потенциала, который интересен AGN-group. Если потенциала нет, то в отношении клиента реализуется стандартный план мероприятий: рассылка информационных бюллетеней, поздравления и т. д. Кроме того, определяется дата повторного сбора информации о данном клиенте. Если же потенциал достаточный, то задача менеджера, за которым закреплен этот клиент, – разработать план развития отношений, включая планирование финансовых показателей. Каждый план утверждается начальником отдела. Отвечает за реализацию плана менеджер, а контролирует выполнение начальник отдела.
Вроде бы ничего особенного в работе отдела, отвечающего за ключевых клиентов компании, нет. Что же все-таки отличает AGN-group в части удержания и развития клиентов? Так же как и в примере с компанией «Реформа», обозначим основные элементы подхода компании.
Рис. 4.4. Алгоритм работы с ключевыми клиентами в AGN-group
• Группа ключевых клиентов. Хотя большинство компаний без труда могли бы выделить среди своих клиентов группу ключевых, только немногие реально сделали это. AGN-group в их числе. Кроме того, такое выделение группы ключевых клиентов не является номинальным, а подкрепляется особым отношением к работе с ней. По сути дела, компания реализовала концепцию, которая считается одной из результативных технологий продаж. Эта концепция называется менеджментом ключевых клиентов (key accounts management).
• Сбор и анализ данных. Налажен процесс сбора и анализа данных о потенциальных ключевых клиентах. Накопленный компанией опыт позволяет так обрабатывать полученную информацию, чтобы оценить потенциал и привлекательность клиента для компании. Кроме того, четко определено, что по итогам сбора и анализа данных принимается решение о потенциале клиента и дальнейшей работе с ним. Существует также переоценка клиентов, которые были отнесены к группе потенциальных, и тех, кто в эту группу включен не был.
• Выделенный отдел по работе с ключевыми клиентами. За работу с ключевыми клиентами отвечает специальное подразделение, внутри которого устанавливается персональная ответственность за каждого ключевого клиента. Сотрудники отдела по обслуживанию клиентов сконцентрированы на ограниченном наборе функций и не занимаются, в частности, поиском и привлечением новых покупателей.
• Планирование по ключевым клиентам. По каждому ключевому клиенту создаются планы развития. Здесь единицей планирования является клиент, а краткосрочный период времени определяется как при оперативном планировании (см. главу 2).
Следует отметить, что пример организации подпроцесса поиска и привлечения клиентов в группе компаний «Реформа» является достаточно специфическим, а вот организация подпроцесса удержания и развития клиентов, реализованная в AGN-group применительно к группе ключевых клиентов, содержит много универсальных решений.
Какой вывод следует сделать при изучении этих двух примеров? При анализе комплексного подхода обеих компаний к организации того или иного подпроцесса продаж бросается в глаза простота отдельных элементов. На самом деле на уровне этих элементов нет ничего ранее неизвестного или экзотического, скорее можно сказать, что обеим компаниям удалось добиться такой комбинации отдельных элементов, которая в результате составила действенную технологию соответствующих подпроцессов продаж.
Технология продаж: обязательные требования и рекомендации
Существует одна сложность, которая характерна для сферы продаж и которая отсутствовала бы, если бы речь шла о какой-либо другой сфере: производстве, проектировании, логистике, где технология выполнения процессов имеет только один аспект – технический. Он определяет взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками, а также между машинами, материалами, товаром и т. п. Это взаимодействие, в свою очередь, определено каким-либо однозначным способом, то есть мы можем задокументировать технологию таких процессов в виде довольно жестких правил, обязательных для исполнения всеми участниками процесса.
