Однако в процессе обслуживания покупателя в магазине можно выделить еще ряд показателей, которые будут характеризовать ход этого процесса и, следовательно, качество и активность работы персонала магазина.
На рис. 5.3 схематично (сплошной линией) изображен процесс обслуживания от момента входа покупателя в торговую точку до выхода из нее. Пунктирная линия обозначает возможность для покупателя с той или иной целью вернуться в магазин, где он совершил покупку ранее. Кружки с номерами означают показатели, характеризующие ход и результат процесса обслуживания покупателя. О каких показателях идет речь?
Рис. 5.3. Показатели торгового процесса в магазине
Расшифровка чисел на иллюстрации такова.
• 1 – трафик торговой точки, или количество потенциальных покупателей, посетивших торговую точку. На основании этого показателя мы узнаем, на какое количество покупателей может рассчитывать магазин.
• 2 – коэффициент конверсии, или отношение количества чеков к количеству посетителей. Показатель сообщает, какая часть потенциальных покупателей совершила покупки. В продовольственном магазине он стремится к единице, в специализированных магазинах непродовольственных товаров может быть ниже единицы.
• 3 – длина чека, или количество позиций в чеке. Показатель характеризует комплексные покупки.
• 4 – структура чека, или доля позиций в чеке, относящихся к группе наиболее выгодных для магазина. Например, если покупатель пришел в магазин за колбасой, то вряд ли его легко удастся убедить приобрести коробку конфет. Однако даже колбаса одного сорта может быть представлена в магазине разными производителями, иметь разную цену, разную торговую наценку и, следовательно, обладать разной степенью привлекательности для торговой точки. Магазин должен стремиться продавать самые выгодные для него позиции в каждой товарной группе. Если на разные позиции в пределах товарной группы начисляется одинаковый процент наценки на входную цену, чем дороже позиция, тем она выгоднее для магазина.
• 5 – сменная выручка. Кружок с номером этого показателя закрашен в черный цвет, так как показатель отличается от всех остальных: он характеризует общий конечный результат торгового процесса.
• 6а – повторные покупки. Вообще, три показателя под номером 6 с разными литерами – это так называемые показатели лояльности, которые рассматривались в главе 4, посвященной технологиям продаж. Напомню, что повторные покупки означают приобретение покупателем товара, идентичного приобретенному ранее или сходного с ним (например, из той же товарной группы).
• 6б – перекрестные продажи. Перекрестные продажи означают, что покупатель приобрел товар, остался доволен, а затем приобрел другой товар из ассортимента (другой товарной группы). Следует отличать перекрестные продажи от комплексных покупок. В случае комплексных покупок приобретение происходит одновременно, в случае перекрестных продаж вторая покупка совершается на основе удовлетворенности от первой.
• 6в – продажи по рекомендации. Этот показатель описывает ситуацию, когда покупатель приобрел товар, остался доволен, рассказал другому покупателю, который приобрел у нас товар на основании полученной рекомендации.
• 7 – возвраты. Имеются в виду прежде всего возвраты денежных средств из кассы, а также способность магазина эффективно обрабатывать претензии покупателей, уговаривая их не отказываться от покупки, а произвести замену (на такой же или иной товар).
Итак, допустим, мы наблюдаем падение сменной выручки (показатель 5). Что можно сделать, имея в своем распоряжении систему оперативного контроля, включающую все показатели, приведенные выше? Как процессные показатели помогают управлять?
Сравним нашу ситуацию с визитом к стоматологу. Причиной обращения к зубному врачу стала боль. Что должен предпринять стоматолог первым делом? Он проводит первичный осмотр, брызгает холодной водой и простукивает металлической палочкой зубы. Все это делается для того, чтобы выявить участок, который, вероятно, является источником боли. Такая диагностика, конечно, неточная: она не сообщает причину боли. Но в 90 % случаев первичный осмотр позволяет сконцентрировать внимание на больном зубе, тщательно его обследовать, чтобы поставить точный диагноз и составить план лечения.
Точно так же обстоит дело с продажами. Увидев, что сменная выручка снизилась, и проанализировав процессные показатели, мы можем обнаружить участок, где локализована проблема. Что произошло? Клиенты перестали приходить в магазин? Или приходят и ничего не покупают? Слишком много возвратов? Снизились продажи по рекомендации? Процессные показатели помогают найти верный ответ. Если процессных показателей нет, то анализировать придется весь процесс целиком.
После того как определен проблемный участок процесса продаж, требуется более детальное исследование, которое должно помочь обнаружить причины ухудшения значений того или иного показателя. Такое исследование можно сравнить, продолжая аналогию с визитом к стоматологу, с рентгеновским снимком больного зуба. Первым делом необходимо выяснить, к какой сфере относится проблема. На торговые результаты могут повлиять шесть сфер: конкуренция, потребители (доходы и предпочтения), товар (ассортимент и остатки), размещение товара, работа персонала (продажи) и реклама. Прежде чем мы начнем разбираться с ситуацией, рассмотрим, как построен контроль процесса продаж в корпоративном секторе.
Контроль процесса продаж на B2B-рынке: воронка продаж
Процессные показатели – важный элемент оперативного контроля продаж в корпоративном секторе. Более того, существует несколько прикладных инструментов контроля на основе процессных показателей.
Наиболее известная модель применения процессных показателей в корпоративных продажах – воронка продаж. Это статистическая модель, устанавливающая зависимость между объемом активности на разных этапах процесса продаж. Предположим, что процесс поиска и привлечения клиентов в какой-либо абстрактной компании состоит из таких четырех этапов, как: звонки новым клиентам, подготовка коммерческих предложений, проведение торговых презентаций, заключение договора (рис. 5.4).
Рис. 5.4. Этапы процесса продаж
Допустим, для заключения одного договора с клиентом необходимо провести в среднем три презентации. Почему так много? Потому, что не каждый клиент по итогам презентации соглашается заключить договор (часть отказывается). Мы также знаем, что торговые презентации являются следствием рассмотрения клиентами коммерческих предложений. Однако не всякое коммерческое предложение оказывается убедительным и способным склонить потенциального покупателя к проведению презентации (только каждое второе предложение оценивается положительно). Наконец, взглянем в самое начало процесса продаж. Сколько звонков клиентам надо совершить, чтобы инициировать запрос на коммерческое предложение? Скажем, необходимо сделать 15 звонков, чтобы выставить одно коммерческое предложение. Давайте посмотрим, что нам в конечном итоге требуется для получения желаемого договора с клиентом.
