Чек-лист 5
Глава 6. Мотивация торгового персонала
Что такое мотивация торгового персонала
Следующий фактор, влияющий на успех в продажах, – мотивация торгового персонала. Мы будем говорить исключительно о материальной (о монетарной, то есть денежной) мотивации. Безусловно, нельзя свести к деньгам весь набор мотивирующих факторов, однако роль материального в общей структуре мотивации столь значительна, что лучше рассматривать материальную и нематериальную мотивацию отдельно. О нематериальной мотивации, ее целях и методах пойдет речь в следующей главе.
Итак, система материальной мотивации торгового персонала – это совокупность подходов и политик, используемых компанией для расчета и начисления денежного вознаграждения сотрудникам, отвечающим за продажи.
Почему руководители недовольны существующими системами оплаты работы своих продавцов
На тему материальной мотивации продавцов издано большое количество литературы – как отечественной, так и зарубежной. Среди управленческих задач разработка эффективной системы мотивации всегда была в приоритете. Почему же так много компаний, по признанию самих руководителей, имеют несовершенные системы мотивации в сфере продаж?
Первая причина состоит в том, что тема материальной мотивации продавцов очень мифологизирована и руководителю порой сложно освободиться от существующих мифов. Один из них – «продавцы должны быть голодными», то есть постоянная часть вознаграждения должна быть незначительной. В реальности же, как мы увидим далее, вопрос о соотношении постоянной и переменной частей зарплаты не имеет универсального решения.
Вторая причина – восприятие системы материальной мотивации в качестве универсального средства управления, обеспечивающего реализацию всех идей и желаний руководства. Можно привести забавный пример, иллюстрирующий эту идею.
Когда мои клиенты обращаются ко мне с просьбой разработать или изменить систему оплаты работы торгового персонала, то на встрече с руководством я всегда задаю один и тот же вопрос: «Давайте представим, что нам удалось разработать идеальную систему оплаты. Мы пока не знаем, какой она будет, но что бы вы хотели получить в результате использования новой системы оплаты?» После этого надо приготовиться слушать минут сорок, потому как руководитель живописует многообразные положительные эффекты, которые возникнут с введением новой системы мотивации.
Если взгляд на мотивацию как на лекарство от всех болезней находит свое воплощение на практике, то результатом становятся перегруженные и слабые системы материальной мотивации, которые правильнее было бы называть системами компенсации, так как они лишь отчасти решают возложенную на них мотивационную задачу. Нельзя забывать: материальная мотивация не панацея, а лишь один из методов обеспечить выполнение планов и задач, которые вы ставите перед своим персоналом (рис. 6.1). Я не хочу сказать, что материальной мотивацией торгового персонала следует пренебрегать; наоборот, при правильном подходе это весьма действенный метод управления.
Рис. 6.1. Место мотивации в системе обеспечения выполнения планов и соблюдения стандартов
Две бизнес-истории о материальной мотивации продавцов
Наилучший способ изучения подходов и концепций материальной мотивации – анализ опыта реальных компаний. Я предлагаю познакомиться с двумя бизнес-историями из моей консультационной практики, посвященными ошибкам в системе материальной мотивации торгового персонала.
При всей схожести у историй разная отправная точка. В случае с торговой компанией «Универс» руководство само осознавало проблемы в мотивации продавцов и просило помочь в их решении. Руководство компании «Гардения Орхидея», наоборот, считало, что материальная мотивация сотрудников не содержит изъянов, и мне пришлось разъяснять, почему это не так.
Кейсы сопровождаются заданием для вас: необходимо перечислить и обосновать ошибки в системе оплаты торгового персонала компаний.
Система оплаты торгового персонала в ТК «Универс»
Оптовая компания, торгующая продуктами питания (консервы, фасованное печенье и т. д.), имеет большой торговый отдел, который составляют торговые представители, обслуживающие городских клиентов, и менеджеры по работе с регионами. Существенных различий в их работе и решаемых задачах нет. В компании действует система материальной мотивации сотрудников торгового отдела, включающая постоянную и переменную части оплаты. Переменная часть начисляется в виде премий к окладу. Расчет за последние три месяца показывает, что доля оклада в общей сумме выплат составляет около 40 %, а премии – 60 %. Премия начисляется по семи показателям (коэффициентам к окладу):
• оборот;
• дебиторская задолженность;
• выполнение специальных задач по продаже отдельных брендов;
• выполнение плана по заявкам клиентов;
• соблюдение правил внутреннего распорядка;
• клиентская лояльность (доля клиентов, размещавших заявки в течение трех месяцев без перерыва);
• отсутствие претензий клиентов к работе сотрудника.
Величина коэффициентов различна. Самый большой был равен 1,25, самый маленький – 1,04. По словам руководства, «люди не забывают ходить в кассу за зарплатой, но мы не видим, чтобы они старались выполнить то, за что мы их премируем».
Определите и аргументируйте ошибки в системе мотивации в компании «Универс». Результаты вашего анализа запишите в таблицу или воспользуйтесь отдельным листом для записей.
Теперь, когда вы проанализировали ситуацию в ТК «Универс» и сформулировали собственные выводы, можете сравнить их с моими.
• Ошибка 1. Вес отдельных показателей слишком мал. Действительно, в интервью с сотрудниками компании мы услышали примерно следующие оценки существующей системы мотивации: «Да, все показатели мне прекрасно известны. Основные я стремлюсь выполнять, а всякую мелочь – увольте! Ради 300–500 рублей я напрягаться не собираюсь!»
