Наверное, каждая из имеющихся сегодня прикладных концепций снабжает своих последователей более или менее практичными советами, предназначенными для эффективного влияния лидера на группы людей.
Я позволю себе лишь один совет, который почерпнул из опубликованных результатов исследования, проводившегося Институтом Гэллапа. Этот институт представляет собой самую крупную в мире исследовательскую организацию, а исследование, о котором идет речь, считается одним из наиболее масштабных.
[6] В выводах Института Гэллапа можно обнаружить интересную модель, которая хорошо отражает мою позицию в вопросе лидерства. Модель имеет сходные черты с пирамидой Маслоу, только в центре внимания не общие для всех людей жизненные потребности, а потребности сотрудника относительно компании. В чем прежде всего нуждается сотрудник? Разумеется, в том, чтобы его ознакомили с должностными обязанностями, а также научили их правильному выполнению. Когда я говорю «прежде всего», то не имею в виду фактическую последовательность действий со стороны компании и ее работника на этапах отбора и трудоустройства. Речь идет об объективной потребности. И здесь впервые должно быть проявлено лидерство. Руководитель ответственен за то, чтобы первичная потребность его подчиненного была удовлетворена. Далее возникает потребность в обратной связи. Работнику, приступившему к выполнению своих обязанностей, необходимо знать, насколько правильно он все делает. И следующая лидерская задача руководителя – направить работника на правильное выполнение задач.
Ценности. Еще одним универсальным средством вовлечения персонала являются корпоративные ценности.
Корпоративные ценности – это основные принципы, которыми руководствуется или должен руководствоваться персонал компании. Эти принципы могут касаться как всей работы в целом, так и отдельных ее сфер. К сожалению, подчас мы думаем, что ценности, принципы, политики означают что-то абстрактное, не связанное с реальной жизнью. Однако от самой компании зависит, будут ее ценности пустыми лозунгами либо станут определять каждодневное поведение сотрудников.
Компания обладает действенным набором корпоративных ценностей, если выполняются три условия:
• ценности должны быть определены;
• ценности должны быть известны персоналу;
• персонал должен понимать, что означает следование тем или иным ценностям на практике.
Мне доводилось, хотя и не очень часто, встречать компании, которые обеспечивали выполнение всех трех условий. И это не требовало особых усилий или затрат.
В одной транснациональной компании вопрос с ценностями был решен так – они были зафиксированы письменно. Документ назывался «Руководящие принципы» или что-то в этом роде. Непосредственный руководитель каждого вновь принимаемого на работу сотрудника проводил с ним короткий тренинг по корпоративной этике и знакомил с утвержденными в компании принципами. Затем новичку предлагался тест. Скажем, один из руководящих принципов – отказ от взяток и коммерческого подкупа (откатов, по-нашему). Вроде бы все с этим понятно. Но когда берешь в руки тест с проверочными вопросами, сразу возникают сомнения и потребность в более глубоком разъяснении. Вопрос теста относительно отката звучал так: «Вы познакомились с сотрудником компании, которая объявила тендер на закупку продукции нашего типа. Этот сотрудник входит в тендерный комитет. Допустимо ли: а) предложить ему процент от сделки, если пообещает помочь нам выиграть тендер; б) подарить ему бутылку дорогого алкогольного напитка, сказав, что подарок ни к чему не обязывает; в) пообедать с ним за ваш счет?»
Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»
[7] пишет, что важнейшая характеристика ценностей компании – их стабильность. Не слишком важно, каких именно принципов деятельности вы придерживаетесь, если, конечно, речь не идет о чем-то совершенно непотребном. Если ваш набор ценностей неизменен и вы верны им, а персонал компании знает, что эти ценности означают на практике, то всегда найдутся те, кто будет готов разделить их с вами.
Специальные методы вовлечения торгового персонала
Одним из основных специальных методов вовлечения персонала можно считать игру. Формы игры могут быть совершенно разными. Говорят, Агата Кристи ненавидела мыть посуду. И поскольку ей все-таки приходилось это делать, писательница облегчала свою участь тем, что за нелюбимым занятием прокручивала в голове криминальные сюжеты. В результате читатели получали новые романы.
Важный эффект игры состоит в том, что она делает работу менее рутинной, менее изнуряющей, менее напряженной в психологическом смысле. Практики продаж знают, что холодная прозвонка клиентов является трудной работой, сопряженной со стрессами, потому что клиенты подчас очень негативно реагируют на попытки менеджеров по продажам предложить им тот или иной товар. Но объявите конкурс на самый грубый ответ клиента, и вы увидите, как изменится в этот день отношение менеджеров к работе! Игра не меняет характер работы, но она способна повлиять на отношение к ней. В качестве еще одной иллюстрации на тему расскажу короткую историю о мотивации персонала в салоне красоты под Новый год.
В салоне установили картонную елочку, а на ее макушке обозначили план продаж. Сотрудникам была обещана премия за выполнение плана. Администратор периодически вешала на елочку бумажные шары с указанием текущего объема продаж. Персонал наблюдал, как елочка постепенно обрастает игрушками и премия становится все ближе и ближе.
Особенности продаж также определяют возможность организации соревнований среди торгового персонала (как особого вида игр). Действительно, там, где деятельность отдельных менеджеров по продажам относительно автономна, а результаты независимы друг от друга, их работа напоминает соревнование. Самым простым и одновременно самым распространенным типом соревнования является конкурс на лучшего продавца. Проблема, однако, в том, что обычно такой конкурс начисто лишен малейшего игрового элемента и связывается в сознании сотрудников с дополнительным вознаграждением. Никакой особой нематериальной мотивации тут, конечно, нет. Можно привести немало примеров удачного подхода к организации соревновательной игры. Креативность, как правило, определяет успех всего мероприятия.
Мне на ум приходит пример компании «Олспорт» (г. Екатеринбург), которая занимается комплексными поставками спортинвентаря на B2G-рынок. В этой компании долгое время был исключительно мужской по составу отдел продаж. Обыкновенная столбчатая диаграмма, показывающая текущий объем продаж каждого менеджера в отдельности, называлась «У кого длиннее?», превращая банальный конкурс в забавную, хотя и двусмысленную игру.
