Если мы сравним полученные результаты с реальной практикой использования различных форматов обучения продавцов, то окажется, что компании чаще, чем следовало бы, делают ставку на наставничество. Двумя форматами в системе обучения торгового персонала компании незаслуженно пренебрегают – речь о самообразовании и обучении силами руководителя. Действительно, наставничество наименее хлопотный формат обучения. Гораздо легче заставить одного подчиненного обучать другого, чем самому руководителю выделить время на подготовку и проведение обучения или на создание и подборку материалов для самообразования менеджеров по продажам. Однако выбор формата обучения исключительно на основании объема затрат может оказаться не самым лучшим. В то же время руководитель, который не манкирует обязанностью обучать вверенный ему торговый персонал, решает не только задачу обучения, но и может одновременно вовлекать людей, обеспечивать обратную связь, проводить в жизнь желаемые изменения в организации работы.
Пять принципов эффективного обучения торгового персонала
Можно выделить следующие принципы эффективного обучения торгового персонала.
• Принцип 1. Системность обучения продажам. Этот принцип обращает внимание на то, что в компании должна быть выстроена система обучения торгового персонала, которая предполагает как минимум продуманные ответы на следующие вопросы: кого мы учим (аудитория обучения), чему мы учим (тематика обучения), как мы учим (форматы обучения), как мы проверяем результативность обучения (контрольные процедуры и мероприятия).
• Принцип 2. Выбор тематики обучения. В компании должны быть определены темы обучения торгового персонала, последовательность их преподавания.
• Принцип 3. Аудитория обучения. Обучаться должны те сотрудники компании, которые действительно оказывают влияние на достижение торговых результатов. Темы и форматы обучения подбираются с учетом специфики работы обучающихся.
• Принцип 4. Активная роль непосредственного руководителя. Начальник отдела продаж, супервайзеры, все, кто непосредственно руководит торговым персоналом, должны занимать активную позицию в вопросах обучения. Активная позиция означает, что руководители не только принимают участие в процессе обучения в роли обучающих, наставников, но и обучаются вместе со своими подчиненными, участвуют в выборе тематики и определении содержания обучения.
• Принцип 5. Самообучение. Система обучения продажам должна обязательно включать формат самообразования сотрудников, участвующих в продажах.
Чек-лист 8
Глава 9. Реорганизация системы продаж
Последний из ключевых факторов успеха в продажах называется реорганизацией продаж, и в этой главе мы устанавливаем принципы эффективной реорганизации системы продаж.
Все рассмотренные выше факторы представляют собой возможное содержание проекта реорганизации системы продаж в компании, девятый же объединяет предыдущие. Нужно определиться с методикой выбора: что следует изменить в вашей компании? Также необходимо научиться собственные ощущения и желания «перерабатывать» в жизнеспособный проект по реорганизации системы продаж. Итак, поговорим о принципах управления изменениями в продажах.
Управление изменениями (change management) – достаточно популярная тема, по ней опубликовано немало теоретической и методической литературы. Именно поэтому изложение общих принципов реорганизации в этой главе будет беглым (вы можете обратиться за подробностями к соответствующим источникам). Другая часть принципов реорганизации, которую мы рассмотрим, имеет специфическое значение для сферы продаж. Эти принципы не так хорошо известны, и мы уделим им больше внимания.
Необходимость отдельного рассмотрения принципов реорганизации в сфере продаж определяется следующими соображениями. Во-первых, изменения в системе продаж имеют несколько особенностей, без знания которых снижаются шансы на то, что реорганизация продаж пройдет успешно. Во-вторых, именно в подходе к организации системы продаж следует искать причину низкой результативности или даже провала значительной части проектов преобразований системы продаж.
Чтобы понять, как правильно управлять реорганизацией системы продаж, обратимся к реальному опыту российской компании ООО «УК “Райффайзен Капитал”», оказывающей инвестиционные услуги, в частности по управлению паевыми инвестиционными фондами (ПИФ). Компания является частью крупной финансовой группы «Райффайзен», на богатый опыт и технологии которой опирается. Так, в группу компаний «Райффайзен» входит крупнейшая в Австрии управляющая компания Raiffeisen Capital Management. Под ее управлением находится более 200 инвестиционных фондов, а общий объем активов составляет более 32 миллиардов евро (на конец января 2011 года).
До 2008 года управляющая компания с успехом привлекала клиентов, предлагая им инвестиционные услуги и действуя прежде всего через банковскую сеть «Райффайзен-банк». Но кризис, разразившийся в 2008 году, значительно повлиял на все финансовые рынки и нанес ущерб организациям, оказывающим инвестиционные услуги. В период с мая по декабрь 2008 года индекс ММВБ снизился более чем на 60 %. Соответственно, снизилась и стоимость пая фонда управляющей компании: с мая по декабрь 2008 года пай ОПИФ «Райффайзен-Акции» подешевел на 72,21 % (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Стоимость пая в ОПИФ «Райффайзен-Акции», зафиксированная с января по октябрь 2008 года
Для управляющей компании наступили тяжелые месяцы. Резко упали продажи паев. Если средние продажи за неделю в 2008 году составляли 30 миллионов рублей, то на декабрь 2008 года они не превышали 5 миллионов рублей в неделю (рис. 9.2).
Рис. 9.2. Динамика продаж паев ОПИФ «Райффайзен-Акции» с января 2007 по декабрь 2008 года (поквартально)
Клиентская база, которая до этого непрерывно росла, стагнировала и даже стала снижаться (рис. 9.3).
Рис. 9.3. Динамика клиентской базы ОПИФ «Райффайзен-Акции» с января 2007 по декабрь 2008 года
Ситуация оказалась настолько сложной, что одним из вполне вероятных вариантов было сворачивание деятельности компании. Однако вместо этого руководство управляющей компании разработало амбициозную программу не просто выхода из кризисной ситуации, но и усиления своего рыночного положения. Эта программа предусматривала комплексные изменения в сфере маркетинга и продаж. Разумеется, разработке такой программы предшествовал анализ рыночной ситуации, а также сильных и слабых сторон самой компании.
