Глава 10. Проект улучшений в продажах вашей компании
Итак, мы подробно рассмотрели факторы успеха в продажах, а также принципы реализации этих факторов. Теперь перед вами стоит задача применить полученные знания. Причем речь не о лабораторном эксперименте в контролируемых условиях, а о реорганизации одной из важнейших функций вашего предприятия – собственной системы продаж. И хотя мы посвятили отдельную главу принципам эффективных изменений в системе продаж, здесь я хочу дать вам практические пошаговые рекомендации, как правильно запланировать ваш проект улучшений в продажах и не совершить дорогостоящих ошибок.
Шаг 0. Перепроверяем вашу оценку системы продаж
Прежде чем предпримете какие бы то ни было шаги, еще раз перепроверьте данную вами оценку вашей компании. Для удобства я скомпоновал все чек-листы, размещенные в конце восьми глав, в один общий чек-лист, вопросы которого охватывают восемь факторов эффективной системы продаж. Всего получилось 50 вопросов, что, поверьте, совсем немало, даже если речь идет об оценке такой сложной системы, как продажи.
Вам нужно еще раз ответить на эти вопросы. По своему усмотрению вы можете перенести ответы с соответствующих страниц книги, хотя, разумеется, больше пользы будет, если вы дадите оценку системе продаж вашей компании заново, а потом сверитесь с первоначальными ответами. Напомню, оцениваем по пятибалльной шкале.
Теперь все оценки проставлены – и можно заниматься планированием изменений в продажах.
Шаг 1. Разбираемся с единицами
Взгляните на ваш общий чек-лист. Даже если вы прислушались к моему совету и не стали заниматься самобичеванием, там тем не менее может оказаться несколько единиц. Эти единицы отмечают пробелы в системе продаж, с которыми вы, по собственной оценке, не готовы больше мириться. Все пункты, оцененные в 1 балл, должны пройти работу над ошибками вне зависимости от проекта реорганизации системы продаж, который вы запланируете и реализуете. И здесь существует две возможности: либо пробелы в продажах устраняются перед началом проекта изменений в продажах, либо параллельно с ним. К этому вопросу мы еще вернемся, когда будем обсуждать выбор направления изменений.
Прежде чем приступать к работе над ошибками, следует проверить качество проведенного вами анализа системы продаж. Все дело в том, что оценка системы продаж, если речь не идет о стартапе или слишком примитивной компании, не предполагает большого количества единиц. Если в сумме у вас получилось более десяти единиц, необходимо провести переоценку по всем вопросам, получившим 1 балл, и добиться снижения количества единиц. Десять пунктов, оцененных в 1 балл, это немало – 20 % от общего количества проверочных вопросов!
Шаг 2. Определяем границы проекта изменений в продажах
Первым делом вы должны решить вопрос о границах вашего проекта реорганизации системы продаж. О чем идет речь? Как правило, проекты изменений в продажах бывают двух типов. Первый тип применяется, когда необходимо решить комплексную задачу улучшения ситуации в системе сбыта. Например, такую, как сформулирована ниже.
Средних размеров транспортная компания заключила контракты с несколькими производителями бутилированной воды. Согласно контракту компания обязуется доставить воду от производителя клиенту в течение двух часов с момента подачи заявки. За счет того, что транспортная компания обслуживает сразу нескольких производителей, она смогла наладить эффективную логистику и с прибылью для себя выполнять обязательства по договорам. Параллельно компания обдумывает собственное (контрактное) производство воды под своей торговой маркой. Эта вода должна, по идее руководства, развозиться одновременно с водой других производителей. Необходимо разработать программу развития собственной дистрибуции воды.
Второй тип проектов связан с решением какой-либо локальной задачи, относящейся к сфере сбыта.
Компания с устойчивым конкурентным преимуществом в ценах по своей товарной категории (изделия промышленного назначения) планирует активно участвовать в конкурсах и тендерах – как государственных, так и корпоративных. Поскольку перспективы работы данного канала сбыта до конца неясны, то руководство готово выделить ограниченный бюджет для организации тендерных продаж и протестировать их целесообразность для компании. Что следует предпринять руководителю этого проекта с учетом того, что начальством установлен испытательный срок шесть месяцев, в течение которого проект должен доказать свою жизнеспособность?
Таким образом, этот шаг – определить исходную ситуацию и тип проекта, который вы собираетесь реализовать.
Шаг 3. Выбираем направления изменений
Этот шаг, на мой взгляд, самый ответственный. Выбор предстоит сделать из девяти факторов, рассмотренных выше. Максимальное количество факторов, которые могут быть задействованы в одном проекте, – пять. Но это много для одного проекта. Так же как два фактора – мало. Я не утверждаю, что нельзя разрабатывать подобные проекты, но, если для изменений в системе продаж вы отобрали два или пять факторов, нужно тщательно проанализировать проект на предмет добавления/исключения каких-либо факторов. Абсолютное большинство сбалансированных проектов состоит обычно из трех-четырех факторов.
К сожалению, нет никаких специальных правил, которые помогли бы сделать правильный выбор тех самых оптимальных трех-четырех факторов, подлежащих изменению. Рассмотрим два примера.
С нуля создается небольшая компания, которая будет специализироваться на малоэтажном индивидуальном строительстве (коттеджи) и отделочных работах. С производственной частью все решено: набраны бригады, приобретен инструмент и т. д. Необходимо определить первоочередные шаги, которые следует предпринять новой компании в сфере сбыта.
