Здесь следует сделать два замечания. Во-первых, конкретный показатель, формулу, по которой он выводится, расчетную базу и прочие существенные вопросы, связанные с использованием показателя, каждая компания определяет самостоятельно. Во-вторых, эти три показателя важны не для каждой компании; некоторые обоснованно не пользуются показателями, характеризующими дебиторскую задолженность и маржинальный доход. Так, дебиторская задолженность не нужна компаниям, где отсутствует отсрочка платежа. Рентабельность продаж можно также не планировать отдельно, если связь рентабельности и объема продаж выражается постоянной пропорцией и не подвержена колебаниям.
Указанные группы показателей планируются с той степенью детализации, которая интересует компанию (в продуктовом, территориальном, клиентском отношении и т. д.). Основная детализация касается распределения значений плановых показателей по различным временным периодам. Как правило, речь идет о месячной разбивке годового плана, реже используется квартальная разбивка.
Кроме более или менее стандартных финансово-экономических показателей (с их необходимой детализацией и разнесением по временным периодам), компании иногда включают в свои планы продаж нефинансовые показатели. Я говорю сейчас не о комбинации монетарных и натуральных величин, например, при планировании продаж биржевых товаров: зерна, сыра, металлопроката и т. п., речь идет о действительно нефинансовых показателях, что лучше всего можно проиллюстрировать следующим примером.
Строительной компанией «Энергоавтоматика» (г. Каменск-Уральский, Свердловская обл.) определены цели на 2010 год (без детализации):
• объем выручки – ХХХ млн руб.;
• вести одновременно ХХХ договоров генподряда в каждый месяц года;
• увеличить количество заказов с участием компании на стадии проектирования до ХХХ млн руб.;
• заключить договор с NNN (заказчик, входящий в структуру «Росатома»).
Что можно сказать, анализируя эти цели? Здесь видна стратегия! Глядя на эти цели, нельзя с уверенностью сказать, что достижение запланированного объема выручки обязательно связано с тремя другими целями. Может оказаться, что смещение деятельности в сторону генподрядных договоров и проектирования – просто перспективные планы компании, которые дадут финансовую отдачу в последующие годы. Таким же образом можно истолковать желание начать/продолжить работу с компанией, связанной с атомной промышленностью. Однако из этих целей нам (как и сотрудникам компании) видно, в каком направлении собирается двигаться компания, на каких рынках она себя видит, что собирается делать. Это и есть торговая стратегия.
Не обязательно использовать нефинансовые показатели при долгосрочном планировании продаж, хотя широко известная система сбалансированных показателей (balanced scorecard), разработанная Нортоном и Капланом, – довольно простой и эффективный инструмент для этих целей. Речь лишь о том, что годовой план продаж должен отражать устремления компании в сфере маркетинга и продаж, выражая их в привычных финансовых показателях. Пример ниже иллюстрирует эту идею.
В табл. 1.2 приведена часть стратегии компании «Стройдормаш» (г. Алапаевск, Свердловская обл.) на 2011–2013 годы. Торговые стратегии компании и выражающие их цели снабжаются показателями, по которым в дальнейшем осуществляются планирование и контроль.
Таблица 1.2. Стратегический план (выдержка) компании «Стройдормаш» на 2011–2013 годы
Восемь принципов эффективного долгосрочного планирования продаж
Мы с вами проанализировали процесс и содержание долгосрочного планирования продаж. Настало время обобщить результаты и сформулировать принципы эффективного долгосрочного планирования.
• Принцип 1. В компании существует определенный процесс долгосрочного планирования продаж. То есть в компании установлены процедура (порядок), участники, формат разработки, согласования, утверждения и доведения до исполнителей годового плана продаж.
• Принцип 2. Планирование осуществляется «сверху вниз». Инициатива и ответственность за процесс долгосрочного планирования лежат на высшем руководстве компании. Именно оно отвечает за то, чтобы процесс долгосрочного планирования продаж состоялся и в результате план продаж был выполнен. Кроме ответственности за процесс в целом и его результат, данный принцип также предполагает, что высшее руководство должно добиться покрытия планом продаж текущих и перспективных потребностей компании.
• Принцип 3. Исполнители являются участниками процесса долгосрочного планирования продаж. В компании четко определено, как, когда, в какой форме и на каком уровне должностной иерархии (начальники отделов или простые продавцы) исполнители могут высказать свое отношение к плану продаж. Также этот принцип подразумевает, что нулевая степень участия исполнителей является недопустимой.
• Принцип 4. Наличие механизма контроля исполнения и корректировки долгосрочного плана продаж. Такой механизм означает, что компания имеет возможность оценить степень выполнения плана продаж и с определенной периодичностью пересматривает годовой план.
• Принцип 5. Выбор методов прогнозирования. Компания четко и однозначно определила, какие именно методы прогнозирования продаж используются в процессе долгосрочного планирования. Это могут быть как количественные, так и качественные методы. Кроме того, данный принцип означает, что компания не может исключить этап прогнозирования из процесса долгосрочного планирования, а также то, что прогнозные и плановые величины четко отделены друг от друга.
• Принцип 6. Наличие плана мероприятий, обеспечивающих достижение амбициозных целей в сфере продаж. Создание планов мероприятий, включающих как простые задачи, так и комплексные проекты, является частью существующей системы долгосрочного планирования продаж.
• Принцип 7. Набор показателей. Существующая система долгосрочного планирования использует все значимые показатели и не включает лишних. По каждому показателю определены расчетная база (откуда берутся данные для расчета показателя), формула расчета, период расчета, ответственный за проведение расчета.
• Принцип 8. План продаж отражает стратегию компании. Все, к чему компания стремится, отражается через систему плановых показателей. Если у компании есть стратегия и стратегические цели в сфере продаж, то каждая цель должна быть отражена как минимум через один плановый показатель.
