Теперь о характеристиках. Начну с того, чего нет в моем портрете эффективного коуча – там нет ни специального образования, ни опыта практической работы в бизнесе. Безусловно, эти вещи помогают, но не являются ни достаточными, ни необходимыми для успеха. Каждый год около 30 человек заканчивают специальную программу INSEAD для подготовки бизнес-коучей. Все они имеют богатый опыт практической работы в бизнесе и хорошее, как мы считаем, специальное образование, однако только 15–20 % из них становятся успешными практикующими бизнес-коучами. Я глубоко убежден, что такая статистика не случайна, поскольку успех в коучинге определяется особым сочетанием навыков и ценностных установок, которые не возникают автоматически после завершения специальной программы или десяти лет работы в должности генерального директора. Их формирование – сложный процесс, который мы оставим в стороне, а поговорим об основных элементах этого сочетания, которые, за неимением лучшего определения, я называю атрибутами эффективного коуча.
Во-первых, это искренний интерес к человеку как таковому и выработанное на этой основе понимание того, как функционирует и развивается личность. Многие успешные коучи не имеют специального психологического образования, однако все они являются практическими психологами в том смысле, что хорошо понимают человека, его мотивацию, эмоции, сознательное и бессознательное. Некоторые из них не смогут рассказать собственную теорию человеческого поведения понятным другим языком, но она у них есть, и она дает им возможность выстраивать эффективные отношения и помогать клиентам делать важные открытия. У них сильно развита интуиция, в основе которой, по моему мнению, лежит все тот же интерес к человеку и желание разобраться в нем. Поскольку такие коучи искренне интересуются людьми, их «теория человека» никогда не останавливается в развитии, к ней все время добавляются новые элементы.
Во-вторых, для всех эффективных коучей характерен интерес к бизнесу и развившееся на его основе понимание того, как этот бизнес функционирует, как возникают, развиваются и умирают организации. Опыт непосредственной работы в бизнесе не гарантирует наличие такого интереса. У меня есть знакомый, который переквалифицировался из руководителя в коучи именно потому, что бизнес был ему неинтересен. Несмотря на то что он довольно хорошо научился разбираться в людях и при этом не забыл бизнес-терминологии, великим бизнес-коучем он пока не стал.
В-третьих, эффективный коуч верит в развитие, в то, что человек может измениться вне зависимости от того, сколько ему лет, какую должность он занимает и насколько успешным был до сих пор. Без такой веры коуч – не коуч, какими бы техническими навыками он ни обладал.
В-четвертых, эффективный коуч обладает синтетическим мышлением, видит картину в целом. Он может одновременно работать на нескольких уровнях: коучи – ключевые контрагенты – организация – внешняя среда или коучи – структура – культура – неформальные сети и т. д. Эффективный коуч всегда работает в системной парадигме, какой бы методологией он ни пользовался.
В-пятых, эффективный коуч обладает развитыми навыками слушания и предоставления обратной связи. По моим наблюдениям, эти навыки взаимосвязаны, поэтому практически всегда присутствуют вместе.
В-шестых, эффективный коуч обладает тем, что американцы называют integrity. Он всегда делает то, что проповедует, такой подход является для него не только философией, но и практическим навыком, встречающимся в обычной жизни достаточно редко. Одним из проявлений этого атрибута является умение сохранять дистанцию в отношениях с клиентом. Будучи доброжелательным, заинтересованным, внимательным, он остается профессиональным консультантом и не переходит в разряд приятелей или друзей. Мне лично неизвестен ни один коуч, который бы говорил, что был успешен в работе со своими товарищами или родственниками.
И, наконец, последнее, но, может быть, главное. Я довольно долго думал, почему один известный теоретик коучинга не достигает выдающихся результатов как коуч-практик, хотя ему в значительной мере присущи почти все перечисленные выше атрибуты. Ответ пришел во время его ответов на вопросы аудитории после одной из лекций о коучинге. Я обнаружил, что он начисто лишен такого простого качества, как скромность. Эффективный коуч не считает себя хозяином вселенной, не относится к себе слишком серьезно, всегда готов посмеяться над собой и предоставить другим такую возможность. В профессии, где коуч является инструментом развития клиента, эта характеристика действительно фундаментальна.
Особенности коучинга руководителя
В данной главе мы говорили о традиционном бизнес-коучинге, однако закончить ее хотелось бы разговором о том, какие особенности привносит в этот процесс участие коуча-руководителя, поскольку именно об этом пойдет речь в последующих главах. Руководителя и профессионального коуча отличают друг от друга несколько существенных моментов, каждый из которых влияет на содержание и форму коучинговой программы.
Во-первых, руководитель не является специалистом в коучинге. С одной стороны, это требует от него приобретения дополнительных знаний и навыков, с другой – ставит вопрос о легитимности его коучинговой деятельности. Как показывает практика, обе эти проблемы решаются довольно быстро, поскольку большинство коучинговых инструментов хорошо известны руководителям. Самым сложным становится усвоение коучинговой философии и принципов.
Во-вторых, коучинг является лишь одним из элементов работы руководителя, в то время как профессиональный коуч занимается только этим. Высокая степень неопределенности, характерная для работы большинства руководителей, особенно в странах бывшего СССР, делают эту особенность существенной преградой на пути выстраивания эффективного коучингового партнерства между руководителем и подчиненным. Преодолеть ее помогает взгляд руководителя на развитие своих подчиненных как на такой же важный аспект работы, как проведение заседаний правления или предоставление отчетов высшему руководству, грамотное планирование времени и составление годовых бюджетов.
Самой, пожалуй, важной особенностью коучинга подчиненных является наличие формальных властных отношений, предписанных организационной структурой, что значительно затрудняет создание доверительных отношений. В самом деле, трудно открываться перед человеком, которому по должности положено оценивать, вознаграждать и карать тебя. Руководитель должен отдавать себе отчет в том, что это противоречие никогда не удастся полностью преодолеть, однако его можно смягчить за счет демонстрации искреннего желания помочь сотруднику, полного исключения полученной в ходе коучинга информации из процесса оценки и других управленческих действий и создания атмосферы рабочего доверия. Если коротко – руководитель должен дать подчиненному возможность почувствовать себя коучи, а для этого он должен стать настоящим коучем. Разговор о том, как этого достичь, в следующих главах.
Глава 3
Чем заниматься с подопечными: сбор информации и создание рабочих гипотез
Основные идеи
