Ключевыми принципами наблюдения в коучинге являются концентрация, системность и открытость (непредвзятость). Коуч, пусть даже и руководитель, не может наблюдать за всем в поведении своего подчиненного, он должен сконцентрироваться на отдельных, наиболее важных для будущего коучинга аспектах деятельности. Первоначальное представление о содержании коучинга дает возможность выбрать такие аспекты. Если бы Евгений Алексеевич хотел понаблюдать за Андреем, после того как решил с ним заниматься, его бы интересовало поведение Андрея во время совещаний с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями, взаимодействие в формате малой группы и один на один, предоставление обратной связи, ответы на вопросы подчиненных. При этом он не стал бы тратить время на наблюдение за тем, как подчиненный составляет отчеты, отвечает на электронную почту или изучает материалы к заседанию правления. Начальнику Екатерины, которая, по его мнению, готовит недостаточно профессиональные маркетинговые отчеты, в которых к тому же содержатся арифметические ошибки, наоборот, нужно понаблюдать за тем, как она работает над отчетами, а ее взаимодействие с коллегами его в данной ситуации не очень интересует.
Позиция руководителя предоставляет уникальную возможность конструировать ситуации, поведение подчиненного в которых ему интересно. Евгений Алексеевич может организовать совещание с участием Андрея или попросить последнего провести такое совещание или встречу со своими подчиненными. Однако такое моделирование не должно быть искусственным, менеджеры хорошо чувствуют фальшь и быстро начинают вести себя так, как руководителю хотелось бы, а не так, как они ведут себя на самом деле. То же самое справедливо в отношении наблюдения за сотрудником в ходе его рабочей рутины. Оно должно быть дискретным, не следует делать записей в присутствии подчиненного, лучше дождаться окончания эпизода и тогда зафиксировать увиденное.
Принцип системности напоминает, что сотрудники действуют не в вакууме, а в перманентном взаимодействии с другими людьми, выполняя конкретные операции и процедуры в определенной организационной среде со своими правилами и нормами. В ходе наблюдения руководитель должен постараться отделить влияние факторов, которые не поддаются корректировке в процессе коучинга, – технологии, культуры, иерархии, от факторов, которые контролирует подчиненный. Бесполезно развивать у управляющего директора банка мотивацию и навыки сотрудничества и горизонтальной кооперации, если система его вознаграждения и культура банка ориентируют его на индивидуализм и конкуренцию с другими подразделениями.
И, наконец, наблюдение неэффективно, если руководитель использует его лишь как средство подтверждения сложившихся у него представлений. Если я твердо верю, что причиной периодических ошибок моего молодого коллеги является его неумение слушать, то мое наблюдение за его работой, скорее всего, сведется к выискиванию подтверждений своей теории. И я не узнаю ничего нового и интересного, в частности того, что причиной ошибок является отсутствие у коллеги специальных знаний в области управления персоналом. Поэтому эффективные наблюдатели сконцентрированы на определенной зоне, но при этом открыты и внимательны ко всем аспектам поведения сотрудника, которого они изучают. У них широко открыты глаза, уши и сердце, ведь эмоции, переживаемые будущим коучи, – важнейший индикатор проблем и причин их возникновения.
В ходе наблюдения руководителю следует обратить внимание на повторяющиеся поведения, то, что составляет «фирменный стиль» коучи, и попытаться найти непредвзятые ответы на приведенные в начале данной главы вопросы.
Коллеги. Люди, работающие рядом с коучи, обладают важной информацией о нем и его поведении на рабочем месте. Особая ценность состоит в том, что они смотрят на него под иным углом зрения, чем непосредственный начальник, поэтому планирующий коучинговую программу руководитель должен воспользоваться их знанием. При этом не следует делать из этого большого события, поскольку оно может создать дополнительное напряжение у коучи или даже во всем подразделении.
Выберите несколько сотрудников, которые знают коучи с разных сторон, назначьте с ними встречи один на один и в течение 20–30 минут поговорите о своем будущем подопечном. С самого начала объясните, что ваша цель – развитие сотрудника, а не увольнение, продвижение, повышение заработной платы или другие административные действия. Попросите коллег быть максимально объективными и заверьте их, что все сказанное останется между вами.
Скорее всего, вам придется помогать собеседникам рассказывать о своем коллеге. Для этого я часто пользуюсь формулой «трех вопросов». Задавая вопросы по очереди и предоставляя достаточно времени для ответа, я спрашиваю собеседника: «Что Х делает хорошо, в чем его положительный вклад в организацию, что ему следует продолжать делать?», «В чем Х неэффективен, что ему следует прекратить делать?» и «Что Х не делает, но должен был бы делать?». Эти вопросы позволяют завязать содержательный разговор, в ходе которого руководитель может протестировать сложившиеся у него гипотезы, задав более детальные специальные вопросы.
Интервьюируя своих сотрудников, помните, что, скорее всего, они не имеют достаточного опыта подобных разговоров и нуждаются в поддержке и поощрении. Задавайте, особенно в начале разговора, открытые вопросы («Каковы главные компетенции Х? Расскажите о том, как Х взаимодействует с коллегами и с подчиненными?»), поощряйте собеседника фразами «да, очень интересно», «понимаю», «продолжайте, пожалуйста» и т. п., одобрительными жестами – кивком головы, улыбкой. Избегайте суждений типа «Вы правы» или «Я думаю по-другому», ведь ваша задача – получение информации. Старайтесь не записывать за говорящим, при необходимости делайте короткие пометки. Обязательно поблагодарите собеседника в конце разговора и отметьте его ценность для вас и для организации.
Сам коучи. В классическом коучинге стадия диагностики не может быть завершена без интервью коуча и коучи. С одной стороны, последний является важнейшим источником знания о самом себе, а с другой стороны, такой разговор дает «приходящему» коучу возможность познакомиться с будущим клиентом, оценить перспективы совместной работы и начать устанавливать рабочие отношения. В ситуации с коучем-руководителем необходимость знакомства отпадает, а характер отношений «начальник» – «подчиненный» – затрудняет откровенный разговор. Поэтому некоторые руководители переходят к следующей стадии коучингового процесса – выработке плана действий – без разговора с подчиненным. Другие – совмещают диагностику и выработку плана.
Не отрицая очевидных проблем с проведением интервью с сотрудником, я все-таки считаю его важным для эффективного коучинга, поскольку оно дает возможность на самом раннем этапе сформировать правильные ожидания у будущего коучи, получить представление (пусть и не до конца точное) о его видении ситуации и, что очень важно, – лучше узнать его индивидуальные особенности. Поэтому, в отличие от интервью с коллегами коучи, разговор с ним самим должен преследовать четыре цели:
• «продать» ему коучинг, сделать его заинтересованной стороной этого процесса;
• понять его видение ситуации, существующих проблем и их причин;
