• концентрируйтесь на специфических действиях сотрудника, которые можно наблюдать, не поднимайте вопросов характера, личности, бессознательного и т. п.;
• будьте реалистичным – обсуждайте факторы, на которые может повлиять сотрудник;
• будьте искренним, внимательным и уважительным;
• получайте от сотрудника обратную связь: насколько эффективен ваш диалог.
Исследования последних лет выявили некоторые устойчивые закономерности процесса обратной связи, о которых полезно знать любому руководителю. Во-первых, для всех людей в большей или меньшей степени характерна тенденция объяснять успехи своими действиями или влиянием факторов, которые находятся под их контролем. И, наоборот, мы находим причины неудач в действии неподконтрольных нам сил. Нам свойственно преувеличивать собственные достоинства и преуменьшать недостатки, а также оценивать себя выше, чем это делают внешние наблюдатели вне зависимости от их статуса. Мы гораздо лучше реагируем на положительную обратную связь и помним ее содержание дольше, чем негативную.
Во-вторых, обратная связь не всегда оказывает положительное влияние на результативность получающего ее сотрудника, последняя может снизиться; чаще всего это происходит, когда сотрудник получает исключительно негативную оценку, которая является для него неожиданной и не подкрепляется конкретными примерами. Обратная связь оказывает положительное влияние на результативность в случае соблюдения трех дополнительных условий:
1) связи получаемой информации с целями сотрудника;
2) за обратной связью следуют конкретные действия – обучение, наставничество, изменение условий работы;
3) тот, кто предоставляет обратную связь, оказывает помощь в повышении результативности.
В-третьих, сила влияния обратной связи зависит от социального положения и индивидуальных особенностей каждого. Одно и то же послание часто оказывает различное воздействие на одного и того же человека в зависимости от того, с кем он разговаривает. Обратная связь от непосредственного руководителя имеет наибольшее влияние на мотивацию и поведение сотрудника.
И, наконец, последнее, но, пожалуй, самое главное. Любая обратная связь воспринимается субъективно, и индивидуальные различия оказывают огромное влияние на ее эффективность. Так, например, уверенные в себе люди спокойно воспринимают критику и принимают ее как руководство к действию, в то время как люди с низкой самооценкой могут быть ею деморализованы. Необходимо учитывать индивидуальные особенности восприятия при выборе формата предоставления обратной связи и в ходе диалога. Естественно, что индивидуальные особенности влияют и на то, как мы предоставляем обратную связь. Руководители, разделяющие популярное представление о неизменяемости ключевых характеристик человека, как правило, неэффективны в обратной связи. И, наоборот, менеджеры, исповедующие философию развития, оказывают положительное влияние на результативность своих подчиненных. Каждому начинающему коучу-руководителю следует задуматься над своими предпочтениями, определить свой фирменный стиль предоставления обратной связи, чтобы понимать его потенциальные достоинства и недостатки в каждой конкретной ситуации и вносить соответствующие коррективы.
Одним из наиболее распространенных методов определения индивидуальных предпочтений является метод типологии личности Майерс-Бриггс. Модель и тесты, разработанные Катариной Бриггс и ее дочерью Изабель Майерс-Бриггс на основе идей Карла Юнга о психотипах, стали наиболее популярным инструментом в этой области во всем мире.
В основе модели Майерс-Бриггс лежит представление о том, что у каждого человека от рождения существуют устойчивые психологические предпочтения, которые «управляют» его поведением. Авторы представили эти предпочтения в виде четырех дихотомий.
• Экстраверты – интроверты (E – I, Extrovert – Introvert). Эта пара описывает, как мы получаем энергию: первый тип черпает энергию из внешнего мира людей, предметов и действий; второй концентрируется на своем внутреннем мире, склонен к рефлексии, нуждается в одиночестве.
• Сенсорики – интуиты (S – N, Sensitive – Intuitive). Вторая пара характеризует процесс переработки информации. Действуя в первой парадигме, мы воспринимаем мир через его конкретные составляющие – отдельные предметы и события, используем для познания пять основных чувств – слух, зрение, обоняние, осязание, вкус. Интуиты выделяют устойчивые тенденции и закономерности на основе анализа мира в целом, не расщепляя его на отдельные составляющие.
• Логики – этики (T – F, Thinking – Feeling). Эта пара демонстрирует два противоположных подхода к принятию решений. Первые опираются на формальную логику, объективность, действуют по четким законам и правилам; вторые руководствуются личными ценностями, думают о последствиях принимаемых решений для других людей; им присущи субъективизм и гуманность.
• Организаторы – оппортунисты (J – P, Judging – Perceiving). Эта пара характеризует отношение к внешнему миру. Первые стремятся организовать внешний мир, планируют свои действия и стараются придерживаться выработанной стратегии; вторые открыты изменениям, сохраняют широкий спектр вариантов действий в зависимости от обстоятельств.
Однако предпочтения – это всего лишь предпочтения. Все мы (в разной степени) можем действовать и в рамках противоположной парадигмы. Как сказал один психолог, «в нас есть обе тенденции, мы пользуемся обоими подходами, но предпочитаем один из них». Предпочтения оказывают влияния на все аспекты нашей жизни, в том числе на то, как мы взаимодействуем с руководителями и подчиненным. Когда вы занимаетесь коучингом, вам будет небесполезно помнить о предпочтениях вашего коучи и вытекающих из них особенностях взаимодействия с ним, которые приведены в таблице.
Небесполезно подумать о собственных предпочтениях и о том, как они могут сказаться на коучинговом процессе. Большинство современных руководителей имеют две общие характеристики – они логики и организаторы. Коучинг для них – это возможность оказать конкретное воздействие на бизнес и людей, улучшить результаты, мотивацию и т. п. Они могут рассматривать его как определенного рода вызов, с которым надо справиться, новое ремесло, которым нужно овладеть. Они получают удовольствие от решения конкретных проблем, персонального участия. Для них характерна серьезность, деловитость, настойчивость, требовательность, внимательное отношение к срокам и планам.
Часто они бывают ассертивны
[2], не оставляют подопечному достаточно пространства для самостоятельной работы, не уделяют должного внимания его (и не только его) индивидуальным особенностям, стремятся к универсальным решениям. Им не всегда хватает эмоциональной тонкости и чуткости. Очевидно, что если вы разделяете эти предпочтения, вам нужно внимательно контролировать некоторые не слишком продуктивные для коучинга их проявления, прежде всего, во время взаимодействия с коучи и предоставления обратной связи.
