В данной главе мы поговорим о взаимодействии руководителя и сотрудника в период реализации плана развития, который в значительной степени определяет эффективность всей коучинговой программы.
Инструменты коучинга. Сорокапятилетний Александр Петров, генеральный директор энергетической компании, решил индивидуально поработать с одним из своих наиболее способных подчиненных – 33-летним финансовым директором Игорем Тимошенко. Александр высоко ценил системное мышление Игоря, глубокие финансово-экономические знания, понимание отрасли, трудоспособность, преданность компании и считал его первым кандидатом в свои преемники. Однако он видел необходимость развития лидерских навыков Тимошенко, в первую очередь делегирования и наставничества, что позволило бы не только подготовить Игоря к должности генерального директора, но и повысило бы текущую результативность финансовой дирекции, одной из ключевых в компании. По итогам нескольких бесед с Игорем, его подчиненными и другими директорами, а также на основе результатов оценки 360°, Александр сформулировал для себя несколько причин сложившейся ситуации – Игорь вырос из специалистов и считал, что самый надежный способ обеспечить высокое качество – сделать работу самому; никто никогда не объяснял ему, что такое делегирование и наставничество, как выстраивать отношения с подчиненными в рамках этих парадигм. Будучи перфекционистом и одновременно человеком достаточно замкнутым, Игорь не терпел ошибок подчиненных, но при этом не помогал им избежать их или не повторять, предпочитал контроль развитию.
Когда Александр предложил Игорю свою помощь в овладении навыками делегирования и наставничества, назвав их абсолютно необходимыми для всякого крупного руководителя, Тимошенко откликнулся с большим энтузиазмом. Они согласовали годовую программу, которая включала такие мероприятия, как инвентаризация функций Игоря с целью передачи некоторых из них его подчиненным, оптимизация расписания встреч Тимошенко для выделения времени на индивидуальную работу с подчиненными, проведение ежеквартальных сессий дирекции с чередованием роли ведущего между подчиненными Тимошенко, помощь заместителю Игоря во внедрении в компании новой системы отчетности, назначение исполняющим обязанности Тимошенко на периоды его отсутствия не одного, как это делалось до этого, а каждого из пяти заместителей по очереди. Петров и Тимошенко договорились встречаться каждый месяц на два часа, чтобы отслеживать прогресс и обсуждать возникающие проблемы.
Александр решил, что его участие не должно ограничиться ежемесячными сессиями обратной связи, ведь у него в запасе было еще несколько методов эффективного коучинга. Впрочем, говорить о них Игорю он до поры до времени не стал.
Гарвардский психолог Ховард Гарднер, отец знаменитой теории «множественных интеллектов», утверждает, что все методы влияния на сознание человека можно отнести к одной из шести категорий, название каждой из которых в английском языке удобно начинается с сочетания re.
Reason (логика, рациональное объяснение). В основе этого метода влияния лежит использование классической формальной логики – выделение ключевых факторов, проведение анализа, формулирование выводов. Наиболее распространенные в бизнесе инструменты принятия решений – принцип Парето, расчет приведенной стоимости, дерево анализа решений, анализ вероятностей и математического ожидания относятся к этой области. Проблема заключается в том, что в действительности большинство решений принимается менеджерами на интуитивном уровне, а инструменты формального анализа используются для оправдания уже принятых решений. Поэтому потенциал этого инструмента для коучинга значителен, но не безграничен.
Research (исследования, факты, данные). В современной науке принято подтверждать логические умозаключения данными количественных исследований. Этот метод (анализ причинно-следственной связи путем сбора данных) широко применяется и в управлении, например, в анализе рыночного поведения игроков. Риск заключается в подмене простой корреляции причинно-следственной связью. Например, мы начинаем утверждать, что более высокий уровень образования ведет к увеличению расходов на покупку фруктов, заметив, что в среднем люди, имеющие степень магистра, покупают больше фруктов, чем люди со средним образованием, но при этом упускаем из виду фактор более высокого уровня дохода людей с магистерским образованием.
Resonance (эмоциональный резонанс). Два первых рычага воздействуют на когнитивную часть сознания, третий – на эмоциональную. Мы все можем вспомнить ситуации, когда испытывали чувство озарения, когда что-то становилось абсолютно ясным и понятным, просто потому, что мы так чувствовали, – идея срезонировала с нашим эмоциональным состоянием и мы приняли ее. Трудно переоценить значение резонанса в коучинге – чувствуя состояние коучи, коуч должен использовать соответствующие методы работы.
Representational rediscriptions (различные формы представления). Послание воспринимается гораздо легче, когда его облекают в различные формы – описательную, визуальную, реальную. Перефразировав известную пословицу, можно сказать, что лучше по одному разу увидеть, услышать, потрогать и попробовать на вкус, чем десять раз услышать (или увидеть). Любой коуч обязан научиться работать с множественными формами представления своих посланий – от формальной логики до высокоэмоционального разговора.
Resources and rewards (ресурсы и награды). Внешние факторы не являются решающими, однако облегчают процесс личных изменений. Одно дело, когда вы предлагаете своему подопечному больше времени уделять развитию его сотрудников и передать операционные функции своему молодому и загруженному заму, и совсем другое, когда вы выделяете ему бюджет на еще одного заместителя.
Real world events (реальные события). Изменения во внешней среде – экономический кризис, появление новой технологии, смена политического строя – оказывают существенное влияние на человеческое сознание и могут способствовать существенным переменам.
В дополнение к вышеуказанным шести факторам Гарднер напоминает, что всякий процесс изменений сталкивается с resistance (сопротивлением) – чем взрослее человек, тем, как правило, труднее изменить его представления и поведение.
Я нахожу эти классификацию легко запоминающейся и удобной для использования в управлении. Инструменты коучинга, которые наиболее подходят руководителям, работающим со своими подчиненными, объединяют в себе элементы всех рычагов воздействия. В дополнение к уже обсуждавшейся обратной связи остановимся еще на четырех методах. Интересно, что, часто не отдавая себе в этом отчета, большинство руководителей достаточно хорошо владеет каждым из них.
Прежде чем перейти к описанию инструментов, следует еще раз вспомнить основополагающую философию коучинга. Путь к развитию и повышению результативности лежит через получение человеком дополнительных знаний о себе в определенном контексте и о самом контексте. Знания способствуют усилению мотивации к изменениям и появлению ответственности за их осуществление. Следовательно, инструменты коучинга должны создавать у коучи дополнительное знание, мотивацию и ответственность. Заметим, что часто новое знание уже присутствует у коучи, однако в пассивной форме. В этом случае цель коучинга состоит в его актуализации. Именно под этим углом следует рассматривать последующее описание конкретных методов коучинга.
