• Объясните цели сессии.
• Попросите коучи оценить его продвижение по каждой из целей плана развития. Добейтесь того, чтобы он вспомнил цели, говорил о своих конкретных действиях, достижениях и проблемах, остающихся в каждой области. На данном этапе вы можете предложить ему модель ДРП. При необходимости помогите коучи вопросами.
• Поделитесь результатами вашей оценки его прогресса. Напомните, на чем основывалась ваша оценка: ваши собственные наблюдения во время сессий коучинга, интервью с его ключевыми контрагентами, оценка 360° и др.
• Начните с того, что вы считаете достижениями; подтверждайте свою оценку конкретными примерами из ваших наблюдений и комментариями из ваших интервью. Не упоминайте имена людей, которые предоставили свои комментарии. Спросите коучи, согласен ли он с вашей оценкой. Предоставьте ему дополнительные аргументы, если это необходимо. Похвалите за серьезные достижения.
• Перейдите к областям, где, по вашему мнению, цели были достигнуты не полностью. Подкрепите оценку конкретными примерами. Особое внимание уделите областям, которые кажутся вам наиболее критичными для текущей и будущей результативности коучи. Вы также можете поговорить об одной или двух областях, которые не стали частью первоначального плана, но на которые вы обратили внимание в ходе реализации программы, и считаете важными для работы своего подчиненного.
• Спросите коучи, нужны ли ему дальнейшие разъяснения. Вновь похвалите его за усилия.
• Попросите коучи прокомментировать целесообразность и успех программы коучинга в целом. Убедитесь в том, что он говорит о программе в целом, о процессе коучинга, его вкладе и вашем вкладе, основных полученных им уроках. Спросите, как бы вы могли улучшить свою работу в качестве коуча, какие навыки следует совершенствовать. Помогите ему вопросами.
• После завершения обратной связи коучи поделитесь с ним своей оценкой. Обязательно скажите, что вам понравилось с ним работать, что вы узнали многие интересные вещи и лучше поняли его и его рабочую среду.
• Подведите итоги, изложив то, что, по вашему мнению, в дальнейшем должен сделать коучи для продолжения собственного профессионального развития. Будьте кратки и точны. Напомните, что вы продолжите помогать ему в развитии, даже если эта помощь не станет формализованной коучинговой программой.
Глава 6
Здесь и сейчас: ситуационный коучинг
Основные идеи
• Организационная реальность предоставляет руководителю множество возможностей для коучинга своих сотрудников.
• Ситуационный коучинг эффективен, когда возникающие проблемы могут быть решены быстро, сотрудники мотивированы, а руководитель исповедует философию коучинга и владеет его основными инструментами.
• Модель To GROW представляет собой эффективный алгоритм проведения ситуационной коучинговой сессии.
• В распоряжении руководителя есть и другие форматы проведения коучинговых сессий по принципу «здесь и сейчас», такие как личный пример, совместная деятельность, обратная связь в режиме реального времени.
• Диалог руководителя и подчиненного становится коучингом, когда в нем присутствуют активная роль сотрудника, рефлексия, выработка плана конкретных действий, его реализация и оценка.
Три предыдущие главы были посвящены описанию основных элементов формализованной коучинговой программы. Однако совсем не обязательно дожидаться момента, когда у вас будет достаточно времени и воли для того, чтобы пригласить подчиненного к началу такой программы, – организационная жизнь чуть ли не ежеминутно предоставляет руководителю возможности для коучинга сотрудников. Более того, чтобы начать коучинг, вам даже не обязательно читать предыдущие главы – достаточно ознакомиться с содержанием этой. Вот некоторые примеры коучинга по принципу «здесь и сейчас».
• Знакомясь с расписанием только что назначенного руководителя одного из региональных подразделений нашей консультационной компании, я заметил, что он запланировал распределить свое время примерно поровну между головным офисом компании (где он сохранял руководство одной из практик) и новым подразделением – две недели в месяц в центре и две с половиной – в регионе. Мне такое распределение времени показалось не оптимальным. Я позвонил своему молодому коллеге и задал ему несколько вопросов: что он видит в качестве своей основной цели на ближайшие три месяца? Что необходимо для достижения этой цели? Как подготовленное им расписание скажется на достижении этой цели? Оказалось, что главной его целью является создание эффективной команды, признающей его в качестве полноценного лидера. Достижение этой цели требует его постоянного присутствия в регионе, демонстрации своей лояльности сотрудникам, их городу и стране. Двухнедельные отлучки отрицательно скажутся на его репутации и осложнят создание дееспособной команды. Мы беседовали не больше получаса, но добились важных результатов. Через пару дней я увидел скорректированное расписание, которое было подготовлено молодым руководителем с пониманием своей роли и вытекающих из нее обязанностей.
• Ирина прекрасный аналитик, предпочитающий коммуникации с людьми работу с данными. При этом она сильно расстраивается, когда ее идеи не находят поддержки в организации. После очередной неудачной презентации она вернулась на свое рабочее место, надела наушники и уставилась в компьютер. Заметив это, руководитель группы Андрей предложил обсудить ситуацию в конце рабочего дня. Когда они встретились, Андрей дал Ирине возможность выговориться, а потом взял нить разговора в свои руки. С помощью наводящих вопросов («Какие специфические критические замечания прозвучали в адрес твоей презентации?», «Насколько каждое из них справедливо?», «Кто высказывал эти замечания?» «Почему каждый из этих трех критиков сказал то, что он сказал?», «Что в твоей презентации было успешно?» «Что было не слишком удачно?», «Что бы ты могла сделать по-другому?», «Как бы я мог тебе помочь?») он заставил Ирину проанализировать произошедшее и продумать конкретные шаги, позволяющие не допустить повторения подобного в будущем. Итогом полуторачасовой дискуссии стал следующий план действий: перед следующей презентацией Ирина проведет индивидуальные встречи с каждым из ее критиков, в ходе которых ответит на их вопросы и постарается снять их опасения и недоверие, сократит количество показываемых слайдов до пяти, а остальные раздаст присутствующим, и, наконец, в ходе рассказа будет обращаться к аудитории с вопросами и вовлекать слушателей в разговор.
• Николай был вне себя от ярости: «Я больше не могу этого терпеть – Илью надо срочно уволить. В пятый раз система сбивается, а он только улыбается и говорит, что это не его вина и свою часть работы он давно сделал. Я четыре раза с ним разговаривал, стыдил, угрожал – ничего не помогает. А ведь талантливый парень, но нам нужны результаты. Прошу вашей помощи – поговорите с ним строго и пригрозите увольнением, вас он испугается». Виктор Федорович, начальник департамента, успокоил Николая, а потом вдруг рассказал ему анекдот о том, как человек ползал на коленях под фонарем и что-то сосредоточенно искал. Когда к нему подошел прохожий и спросил, что он там ищет, человек ответил, что потерял очки. Прохожий принялся ему помогать, но через пятнадцать минут безуспешного поиска спросил: «А где же вы их все-таки потеряли?» Он ответил, показав рукой на неосвещенную сторону улицы: «Где-то там?». Когда прохожий возмутился: «Так почему же мы их здесь ищем?», то услышал в ответ: «Здесь же светлее». Когда Николай отсмеялся, Виктор Федорович спросил, нет ли чего-то общего между поиском очков и попыткой Николая решить свои проблемы с Ильей, угрожая и взывая к ответственности? После получасовой дискуссии они решили, что следует рассказать Илье, как работа системы влияет на результативность компании в целом, как его часть вписывается в общую картину, насколько его вклад важен для Николая и Виктора Федоровича лично, и расширить его полномочия по принятию оперативных решений, т. е., как сказал Виктор Федорович, «сделать его из исполнителя хозяином».
