Каждая из приведенных выше реальных ситуаций похожа на другую тем, что результативность ее героев может быть повышена в результате короткой коучинговой сессии. Для того чтобы провести ее, не нужно заниматься диагностикой, составлять план развития и договариваться об измерителях прогресса, нужно лишь применить философию коучинга – помочь сотруднику найти решение возникающих проблем, а не решать их за него, и использовать простые инструменты – вопросы, истории, метафоры, личный пример. Эффект будет немедленным. Опытные руководители легко отличают признаки таких ситуаций (наличие проблемы, которая может быть устранена достаточно быстро, достаточно высокий уровень мотивации сотрудника, хорошее знание его сильных и слабых сторон) и быстро реагируют на них. Как уже говорилось, при любом коучинге следует выбирать проблемы, которые оказывают наибольшее влияние на результативность и могут быть решены с высокой долей вероятности. В случае ситуационного коучинга это становится особенно важным.
Перед тем как перейти к описанию одного из наиболее популярных инструментов ситуационного коучинга, я хочу обратить внимание на несколько областей, в которых коучинг руководителя по принципу «здесь и сейчас» может быть высокоэффективным.
• Определение новым сотрудником своего места (миссии) в организации и подразделении.
• Повышение мотивации опытного сотрудника, который «закис» на своем месте.
• Повышение результативности успешного сотрудника, которому не хватает совсем чуть-чуть до совершенства.
• Обретение уверенности новым сотрудником или сотрудником, осваивающим новые навыки.
• Преодоление излишней концентрации на задачах одного подразделения, месяца, программы.
И, наоборот, ситуационный коучинг не поможет в решении таких распространенных у менеджеров проблем, как преодоление синдрома первого успеха (пересмотра парадигмы эффективного лидерства), принятия решений без предварительного сбора и анализа данных, авторитарного или подстраивающегося стиля руководства, каждая из которых требует специальной коучинговой программы.
Алгоритм To GROW. Предлагаемый ниже алгоритм (см. рисунок) является одним из наиболее популярных коучинговых инструментов и позволяет руководителю провести сессию со своим подчиненным продолжительностью от тридцати минут до нескольких часов и получить конкретный результат. Название алгоритма происходит от английского глагола grow – расти, развиваться, при этом каждая из составляющих букв является первой буквой слова, описывающего стадию коучингового процесса. Наиболее распространен четырехступенчатый алгоритм, я же предпочитаю использовать пять ступеней, поэтому добавляю к глаголу частицу to.
Алгоритм возник из коучинговой практики, не является строго научным, однако полюбился тысячам коучей из многих стран. Его главное преимущество заключается в соединении простоты – слово легко запоминается всеми мало-мальски знакомыми с английским языком людьми, и полноты – пять стадий охватывают весь процесс коучинга. После трех – пяти сессий с использованием алгоритма большинство коучей запоминает его и применяет автоматически, меньшинство же – предпочитает другие инструменты.
To (topic, в переводе с английского «тема»). Начало коучингового диалога. На этом этапе необходимо определить, о чем пойдет разговор, что и в какой степени волнует сотрудника, в чем заключаются его проблемы, о чем он готов и о чем не готов говорить.
Елена Федоровская, руководитель департамента аудиторской компании, заметила, что одна из ее сотрудниц, 26-летняя Наталья Михайлова, засиживается в офисе допоздна, думает о чем-то своем во время совещаний и практически не участвует в работе над главным проектом департамента. Елена посчитала, что это связано с презентацией одному из клиентов, которую Наталье предстояло сделать через неделю, и предложила свою помощь. Та с радостью согласилась, и они встретились в переговорной после окончания рабочего дня. Похвалив платье Натальи, Елена перешла к делу:
– Итак, мы хотели поговорить о предстоящей презентации. Или ты хотела обсудить что-то еще?
– Нет, если честно, я не знаю, как построить презентацию – у меня будет только полчаса, а нужно столько всего рассказать… Я буду очень признательна, если вы мне поможете.
– Структура презентации – это все, что тебя волнует? Тебе не нужна никакая другая помощь? Расскажи мне о своем состоянии, мне кажется, что ты нервничаешь.
– Да, на самом деле, я не так часто делаю презентации клиентам, а компания Н известна свой требовательностью. Я немного волнуюсь.
– Значит, ты бы хотела поговорить о том, как справиться с волнением и провести удачную презентацию?
– Да, я бы хотела что-то с собой сделать… Если честно, я очень волнуюсь.
G (goal, в переводе с английского «цель»). В силу скоротечности процесса применительно к ситуационному коучингу правильнее будет говорить не столько о целях, сколько о желаемом результате коучинговой сессии. Однако это не снижает значения данного этапа.
Елена и Наталья договорились, что по итогам их полуторачасовой сессии у Натальи должно появиться четкое представление о структуре презентации и количестве слайдов, которые ей будет необходимо подготовить, уверенность в том, что она сможет эффективно провести это мероприятие, и понимание того, как она будет это делать.
Для формирования целей коучинговой экспресс-сессии можно воспользоваться следующими вопросами.
• Что бы вы хотели обсудить?
• Чего вы хотите достигнуть?
• Что вы хотите получить от этой встречи?
• Что необходимо, чтобы вы почувствовали, что с пользой провели время?
• Если бы у вас было одно желание на эту сессию, каким бы оно было?
• Что бы вы хотели изменить в себе после сессии?
• Что бы вы хотели осуществить из того, что сейчас не делается или, наоборот, от чего бы вы хотели избавиться?
• Какой результат вы хотите получить от этой сессии?
• Это реально?
• Мы можем это осуществить в отведенное время?
• Это будет действительно ценно для вас?
R (reality, в переводе с английского «действительность, реальность»). Цель этого этапа – сформировать разделяемое коучем и коучи видение ситуации, в которой находится сотрудник, – описать реальность. Основная задача руководителя на данном этапе – не решать проблемы, помогать, утешать, а стараться разобраться в ситуации и помочь это сделать сотруднику. Чем больше различных значимых аспектов проблемы будет выявлено в ходе диалога, тем легче будет выработать эффективные решения.
Елена попросила Наталью описать клиента, историю отношений с ним, долгосрочные цели. Оказалось, что клиент работает с компанией уже пять лет, с интересом относится к новым продуктам, отличается требовательностью и высоким уровнем знаний в области финансов и бухгалтерского учета. Наталья несколько раз принимала участие во встречах с представителями клиента, однако всегда выступала во вспомогательной роли. На всех встречах с ее участием присутствовал некий Федор Иванович, который, в отличие от других сотрудников клиента, всегда разговаривал уважительно, был подчеркнуто вежлив и любезен. Он будет одним из ключевых участников предстоящей презентации. Беседуя о будущей презентации, Елена и Наталья выяснили, что ее цель – сделать первое представление нового продукта клиенту и сформировать интерес к нему, чтобы затем провести переговоры о его продаже. Наталья рассказала, что она не чувствует себя уверенной в презентациях, что в минувшие шесть месяцев она сделала три внутренние презентации и одну презентацию клиенту. К каждой презентации Наталья готовилась очень тщательно, накануне выступления долго сидела в офисе, а наутро возвращалась и все переделывала. Она с трудом находила слова, смотрела на экран, а не на аудиторию, но больше всего страдала от вопросов слушателей. Отвечала на них Наталья резко, не всегда точно, что вызывало раздражение у клиента.
