Глава 7
Что делает руководителя эффективным коучем?
Основные идеи
• Коучинг может быть эффективным, только если руководитель принимает его философию и настраивается на «коучинговую волну», т. е. сознательно берет на себя роль инструмента развития своего подопечного.
• Для успеха руководителю необходимо владение следующими «умениями»: слышать, задавать вопросы, предоставлять обратную связь, устанавливать и поддерживать отношения рабочего доверия.
• Наиболее распространенные ошибки руководителей являются продолжением доминирующих в современных компаниях культурных норм – это подмена коучинга наставничеством, недостаточное внимание к коучи и эмоциональная близорукость.
• Эффективный коучинг складывается из взаимодействия двух сторон, поэтому коучи должен внести свой вклад в виде готовности посмотреть на себя по-новому, отбросить сложившиеся стереотипы и экспериментировать и рисковать.
В предыдущих главах мы рассмотрели составляющие коучинга – элементы, из которых складывается взаимодействие руководителя и подчиненного. Знания о них вполне достаточно, чтобы начать коучинг. Однако само по себе оно не обеспечит выдающихся результатов. Один мой знакомый руководитель несколько лет назад увлекся коучингом, выписал десятки книг, прочитал половину из них, с энтузиазмом занялся работой с подчиненными, а через полгода бросил: «Не мое. Не могу, когда ответ очевиден, а ты должен к нему подводить. Сказал как делать – и вперед». Это далеко не единичный случай, отнюдь не все попробовавшие овладеть коучинговым стилем руководители преуспели в нем.
Результат коучинга во многом определяется мировоззрением, персональными характеристиками и специальными коммуникационными и аналитическими навыками занимающегося им руководителя. К сожалению, освоить эти навыки, прочитав книгу (даже эту), нельзя. Они развиваются на практике. Однако узнать о них будет полезно каждому всерьез интересующемуся развитием своих подчиненных менеджеру.
Что делает руководителя успешным коучем. В силу своей профессиональной деятельности мне посчастливилось наблюдать за сотнями руководителей разных рангов и национальностей, практиковавших те или иные формы коучинга своих подчиненных и коллег. Кто-то из них пользовался термином «коучинг», кто-то даже не слышал о нем. Интересно, что знакомство с термином практически никак не сказывалось на эффективности руководителей, зато участие в программах обучения коучингу давало определенное преимущество. Так вот, всех руководителей, действительно добившихся результатов в повышении результативности своих сотрудников, объединяли три вещи – разделение коучинговой философии, достаточный уровень развития специальных «коучинговых» компетенций и предварительная подготовка к каждой встрече с коучи.
Билл Овен сформулировал для себя, что требуется сделать для спасения бизнеса, примерно через два месяца после своего назначения на должность генерального директора российской добывающей компании, в которой его работодателю (одному из лидеров глобальной отрасли) принадлежал блокирующий пакет. Однако опытный руководитель, успевший поработать не только в родной Америке, но и в Азии, и на Ближнем Востоке, не торопил события, поскольку считал, что, во-первых, в одиночку ему с программой перемен не справиться, а во-вторых, его план может оказаться неверным в условиях совсем незнакомой ему России. Биллу была необходима поддержка управленческой команды, которую он унаследовал от своего российского предшественника. Первых двух месяцев хватило, чтобы оценить высших руководителей, избавиться от нескольких, в чьи возможности измениться Билл не верил, найти им замену извне и начать работу с командой.
Собрав всех своих прямых подчиненных и руководителей производственных предприятий в подмосковном доме отдыха, Билл кратко, но эмоционально изложил свое видение ситуации. Существующая бизнес-модель компании несостоятельна, при реализации прогнозируемого большинством аналитиков сценария снижения мировых цен компания обанкротится, для того, чтобы спасти ее, нужны кардинальные перемены в том, как организован и управляется бизнес. Он, Билл, знает о том, как подобные компании работают в других странах, однако он не знает ничего о России. Все, что он может, – это задавать правильные вопросы и делиться опытом. Задача команды состоит в разработке подходящей бизнес-модели и ее внедрении. Для этого, по мнению Билла, требуются две вещи: совместная работа команды и индивидуальная работа каждого из ее членов над развитием своих знаний в области управления и навыков реализации организационных перемен. При этом он уверен, что у команды есть все, чтобы справиться с этой задачей и сделать их компанию одной из ведущих в России уже через три года.
За выступлением Билла последовало достаточно бурное обсуждение и сессия мозгового штурма, результатом которой стали несколько инициатив. В частности, определение срока разработки новой бизнес-модели (шесть месяцев), организация ежемесячных встреч высшего руководства по ее обсуждению, создание программы развития управленческих навыков для руководителей, формирование рабочих групп по нескольким направлениям, организация поездок в отделения иностранного акционера. Руководители возвращались с загородной сессии в приподнятом настроении, чувствуя себя хозяевами исключительно важной для компании и интересной для них программы.
Хотя Билл ни разу не произнес слово «коучинг», он действовал в отношении группы как заправский коуч. Наверное, его навыки опытного оратора сыграли свою роль в мотивировании российских руководителей, большинство из которых до той загородной встречи относились к новому лидеру достаточно настороженно, однако эта роль была второстепенной по отношению к самой постановке задачи, которая полностью соответствовала философии коучинга – «вы сами добьетесь большего, я вам в этом помогу».
Философия коучинга проста для восприятия, однако она не всегда близка руководителям, которые привыкли брать на себя большинство содержательных функций в организации – устанавливать цели, принимать решения о том, как их достигать, давать распоряжения, оценивать, судить, награждать и наказывать. Поэтому остановимся на основных ее постулатах еще раз.
Коучинг – равноправное партнерство, в котором нет «главных» и «подчиненных»
По своей сути коучинг – это разговор равных, в основе которого лежит основанное на взаимном интересе и уважении доверие, если его нет, не будет и результативного коучинга.
Однажды меня попросили помочь руководителю, который хотел повысить свою результативность в наставнической работе с подчиненными. Придя на одну из его индивидуальных сессий, я увидел следующую картину. Мой герой сидел в кресле за письменным столом и хорошо поставленным командным голосом выдавал рекомендации стоящему перед ним навытяжку сотруднику, который пытался записывать ЦУ начальника. Понятно, что эффективность такого «коучинга» оставляла желать лучшего.
Если руководитель не в состоянии оставить свою генеральскую шинель на вешалке в прихожей перед комнатой, в которой проходит коучинговая сессия, ему лучше вовсе не входить в эту комнату. При этом равенство не означает панибратства, стирания возрастных, социальных и других отличий, оно означает равные права и обязанности в отношении друг друга обоих участников процесса. Мне известен случай многолетней результативной совместной работы по своему развитию обращавшихся друг к другу по имени-отчеству директора и его заместителя, хотя, как показывают исследования психологов, переход на «ты» в целом способствует более доверительному разговору.
