Коуч является инструментом развития другого (в данном случае своего подчиненного). Несмотря на равенство, у каждого из участвующих в коучинге людей есть своя роль. Центром отношений является коучи, они развиваются вокруг его личности. Роль коуча состоит в том, чтобы организовать эти отношения так, чтобы растворить собственное эго во взаимодействии с подчиненным, полностью отождествить свой успех с его успехом. Реализация этого принципа на практике требует изрядной доли контроля над собой со стороны коуча. Мои наблюдения говорят, что многим руководителям, для которых такой взгляд на отношения с подчиненными не является естественным, помогает превращение коучинга в игру с самим собой – насколько я могу научиться работать в новой для себя парадигме, освоить необычный формат отношений с подчиненными. Еще одно средство – связывание успехов коучи с результативностью компании или подразделения, за которое отвечает руководитель, трансформации тезиса «я – инструмент развития другого» в «я – инструмент создания результатов для моего бизнеса через развитие другого».
Коучи способен не только к развитию, но и к определению путей совершенствования. Когда Билл говорил о том, что управленческая команда в состоянии найти правильную бизнес-модель и внедрить ее в короткие сроки, он опирался на свой почти тридцатилетний опыт работы, который включал как удачные, так и провальные проекты. Первые случались, когда исполнители участвовали в планировании того, что будет сделано, вторые – когда между теми, кто «думал», и теми, кто «делал», возникала стена. Билл никогда не забудет историю по внедрению техники безопасности в одной из ближневосточных стран, где его компания приобрела добывающий актив. Прибывшие на место иностранные менеджеры посчитали снижение очень высокого уровня травматизма одним из важнейших приоритетов и начали оперативно внедрять систему управления техникой безопасности, существующую в материнской компании. Значительные деньги были потрачены на приобретение средств индивидуальной защиты, обучение безопасным методам работы, распространение буклетов, организацию отчетности и коммуникации. Результаты оказались чудовищными – травматизм существенно вырос. Рядовые работники восприняли в штыки непонятные им нововведения, отказывались пользоваться касками, очками и другим средствами индивидуальной защиты, видя в них угрозу своей мужественности, менеджеры среднего звена считали программу «чужой» и не продвигали ее в жизнь, высшее руководство безуспешно пыталось изменить ситуацию приказами и наказаниями. Положение начало меняться только после того, как руководители низшего и среднего звена были вовлечены в процесс планирования, и с их участием в систему управления безопасностью были внесены серьезные изменения, отражающие местную специфику.
Путь к повышению эффективности лежит через работу коучи над собой, более глубокое понимание себя, своей рабочей среды и своего места в ней
В отличие от средней школы коучинг не предлагает универсальных рецептов, каждое решение индивидуально и подходит только конкретному человеку, действующему в конкретное время в конкретной обстановке. То, что блестяще служило руководителю несколько лет назад, скорее всего не подойдет его подчиненному сегодня, последнему нужно искать собственное решение. Эта простая мысль не всегда укладывается в голове опытных и успешных руководителей, однако без нее коучинговое партнерство невозможно. Еще до начала процесса работы с командой у Билла сложилось собственное представление о возможной бизнес-модели для компании. Однако, будучи опытным руководителем, он понимал, что для реализации такой бизнес-модели потребуются энергия и навыки всей управленческой команды, и поэтому предпочел потратить значительные временные, эмоциональные и материальные ресурсы на то, чтобы помочь своим подчиненным лучше понять себя и тот бизнес, которым они управляли, выработать собственное видение бизнес-модели и развить необходимые для его реализации навыки.
Коучинговые компетенции
В 1990-е годы, когда благодаря работам Дэвида Големана (David Goleman) большую популярность получила концепция эмоционального интеллекта (EQ) как главного фактора, отличающего эффективных бизнес-лидеров от их менее удачливых коллег, распространилось представление о том, что EQ (устойчивая способность аккуратно распознавать и понимать собственные и чужие эмоции и управлять ими) является фундаментальной компетенцией коуча. Люди, не обладавшие высоким уровнем развития этой компетенции, были провозглашены неспособными к коучинговой профессии. Однако проведенные в последующие годы количественные исследования продемонстрировали отсутствие какой-либо зависимости между эффективностью коучинга и степенью развития EQ у коуча. Более того, выяснилось, что коучи, получившие невысокие оценки по итогам MSCEIT (наиболее популярного теста эмоционального интеллекта, созданного психологами Майером, Соловей и Карузо), могут быть эффективны в развитии этой компетенции у своих подопечных. Оказалось, что эффективных коучей от менее эффективных отличает уровень развития менее замысловатых навыков: умения слышать собеседника, задавать вопросы, предоставлять обратную связь и устанавливать и поддерживать доверительные рабочие отношения. И это вполне логично, поскольку коучинг – это прежде всего разговор, отношения между двумя людьми. С этой точки зрения коучинговые навыки хорошо знакомы всем нам, ведь мы вступаем в отношения с сотнями людей и ведем тысячи и тысячи разговоров. Однако степень владения этими навыками далеко не одинакова, поэтому остановимся на описании каждого из них.
Умение слушать и слышать. Первый разговор Билла с представляющим российскую сторону своим первым заместителем – операционным директором – продолжался больше двух часов. 35-летний Александр Скворцов на хорошем английском языке объяснял президенту, какие у компании приоритеты (обеспечение дивидендов для акционеров), какие сложности (низкая управляемость региональных подразделений и своеволие их директоров, непрофессионализм большинства сотрудников центрального офиса, высокий уровень долга и платежей по процентам, отсутствие автоматизированной систему управления производством). Несколько раз он достаточно резко повторял, что российский акционер не намерен мириться со сложившейся ситуацией и ждет от менеджмента решительных действий. Билл внимательно слушал, делал записи, задавал простые вопросы и вставлял поддерживающие реплики.
Закончив свой монолог, Александр довольно резко спросил: «Что вы намерены делать? Время не ждет». При этом он сильно покраснел, а спина его стала неестественно прямой. Билл улыбнулся и быстро ответил: «Прежде всего с вашей помощью разобраться в ситуации». И… начал задавать свои вопросы: о характеристиках месторождений, используемом оборудовании, инвестиционном процессе. Почувствовав, что Скворцов не очень глубоко владеет материалом, Овен переключился на вопросы о самом Александре, его образовании, профессиональном опыте. Скворцов с восторгом рассказал о своей работе в одном из европейских банков, откуда его пригласил в компанию ставший одним из высших руководителей компании-акционера однокурсник. Его настроение несколько ухудшилось, когда он заговорил об особенностях работы в российских компаниях, интригах, внутренней политике, борьбе за внимание небожителей-акционеров и распоряжение ресурсами. Александр совсем скис, когда Билл задал вопрос о его семье, которая, как оказалось, осталась в Европе. Не желая добавлять негативных эмоций, Овен похвалил Александра за хорошее понимание проблем компании, попросил его помочь с узнаванием российских особенностей управления и предложил встречаться еженедельно.
