• Эмоциональное состояние коучи, его способность воспринимать любую содержательную и критическую информацию в данный момент времени.
• Способность коучи адекватно воспринять конкретную информацию, которой намеревается поделиться коуч.
• Эмоциональное состояние коуча, его способность эффективно донести свое послание до коучи в данный момент времени.
• Влияние полученной коучи информации на достижение целей коучинговой программы.
• Влияние полученной коучи информации на состояние отношений рабочего доверия между коучем и коучи.
Я не призываю руководителей к политкорректности или беззубости в отношениях с коучи, но предлагаю им каждый раз задумываться над этими простыми факторами, прежде чем предоставить подопечным ту или иную обратную связь. Одна и та же фраза, произнесенная в разное время, может привести к диаметрально противоположным результатам.
Объективность в таком высокосубъективном занятии, как бизнес-коучинг, является достаточно деликатной темой, ведь там, где разговор идет о человеческих отношениях, приходится в основном оперировать представлениями и ощущениями, а не твердыми данными. В то же время именно из-за возможности многообразных трактовок, коучи, как правило, испытывают повышенную потребность в справедливости, которую они очень часто называют «стремлением к объективности». Коуч-руководитель должен помнить об этом важном ожидании и строить свою обратную связь соответствующим образом, a именно:
• максимально использовать язык фактов и минимизировать язык интерпретаций. «Я заметил, что во время презентации вы бо́льшую часть времени смотрели на экран, а не на аудиторию», а не «У вас получилась не очень хорошая презентация, поскольку вы все время смотрели на экран»;
• подкреплять свою обратную связь деталями места и времени, что повышает ощущение ее объективности. «Вчера на 11-й минуте выступления Васильева на правлении и сегодня два раза – во время утренней оперативки – выступала Гамолина, и на заседании кроссфункциональной группы – говорил Смирновский, ты перебивал выступающих вопросом и требовал немедленного ответа»;
• активно использовать выражения, подчеркивающие персональный характер обратной связи: «Мне кажется», «Я думаю», «По-моему» и т. д.;
• предоставлять коучи реальную возможность не согласиться со своим утверждением. Для этого спрашивать его о согласии/несогласии, предоставлять время для аргументации, использовать технику активного слушания.
Управление негативной реакцией на обратную связь – один из камней преткновения для начинающих руководителей-коучей. Сталкиваясь с неприятием своего сообщения, руководитель часто забывает о коучинговой парадигме и переходит в контрнаступление, используя при этом традиционные инструменты топ-менеджера – давление, резкий и повышенный тона, сарказм, угрозы. Такая реакция может легко разрушить возникшее между руководителем и коучи доверие и поставить под угрозу всю программу. Существует несколько приемов, позволяющих управлять негативной реакцией коучи на обратную связь.
Прежде всего, следует убедиться, что эта реакция действительно отрицательна. Часто оказывается, что мы воспринимаем молчание или отсутствие одобрительных кивков головой как сигналы несогласия, в то время как человек глубоко размышляет над услышанным. Необходимо задать уточняющие вопросы («Насколько вы согласны с тем, что я сказал?» или «А как вам представляется данная проблема?») и предоставить коучи возможность прокомментировать свою реакцию.
Если же восприятие все-таки негативное, надо переходить к корректирующим действиям. Во-первых, убедитесь, что коучи находится в состоянии эмоциональной сбалансированности, если же ваша обратная связь привела его в состояние раздражения, обиды или злости, возвратите его в рабочее состояние – сделайте паузу, пошутите, извинитесь за причиненные неприятные эмоции (но не за содержание обратной связи). Если вам не удается привести собеседника в рабочее состояние, завершите сессию. Во-вторых, продемонстрируйте эмпатию и покажите, что вы расстроены той реакцией, которую вызвала ваша обратная связь: «Я вижу, что причинил вам боль» или «Своими словами я тебя разозлил, извини, совершенно не хотел этого сделать». В-третьих, примите на себя ответственность за неэффективную форму обратной связи (но не ее содержание): «Я хотел помочь тебе разобраться в отношениях с директором по маркетингу, но у меня это не получилось. Искренне сожалею» или «Я не нашел правильных слов, чтобы довести до вас свои наблюдения». И, наконец, если ситуация позволяет, попробуйте перефразировать ваше послание.
Пытаясь управлять негативной реакций коучи на вашу обратную связь, избегайте двух самых опасных ошибок: стремления изменить его мнение силовыми методами («передавить») и отказаться от содержательной части вашего послания. Они приведут к разрушению того, о чем мы поговорим в следующем параграфе, – доверительных рабочих отношений.
Доверительные рабочие отношения. Некоторые из нас обладают умением располагать к себе и выстраивать продуктивные отношения с другими людьми от природы, другим приходится развивать в себе этот навык, являющийся одной из наиболее важных компетенций любого руководителя. Как показывают исследования, овладеть им в достаточной степени может большинство взрослых людей, при условии если они потратят достаточные время и усилия на то, чтобы понять, что создает отношения, и попрактикуются в использовании этих принципов.
На становление отношений руководителя-коуча и сотрудника-коучи оказывают влияние многие факторы, которые условно можно разделить на две группы: психологические и содержательные.
Психология выстраивания доверительных отношений достаточно хорошо изучена и в простой форме может быть представлена следующим образом – похожесть создает отношения, совпадение ожиданий одной стороны и действий другой обеспечивает их сохранение. Люди тянутся к похожим на себя людям и начинают испытывать к ним доверие и, наоборот, люди, сильно отличающиеся от нас, отталкивают, вызывают настороженность и подозрение. Оказавшись за границей в окружении людей, говорящих на чужом языке, соотечественники испытывают тягу друг к другу, легко вступают в контакт, открыто рассказывают о себе. Встретившись в родной среде, те же люди могут испытывать противоположные чувства, поскольку фактор принадлежности к одной национальности теряет свое значение, а различия в возрасте, социальном статусе, образовании указывают на непохожесть.
Принадлежность к одной организации, владение одним профессиональным жаргоном, схожее образование, опыт работы являются факторами, которые облегчают установление доверительных отношений между руководителем-коучем и сотрудником-коучи. Однако различие в позициях (начальник и подчиненный) – гораздо более сильный разделяющий фактор, тем более в традиционно иерархической российской и родственных ей культурах. Подчиненному очень сложно быть откровенным со своим руководителем, от которого зависит его вознаграждение, продвижение и другие аспекты благополучия в организации, особенно при обсуждении собственных проблем, недостатков, сомнений, желаний, которые и составляют содержание коучинга. Понимая деликатность ситуации, руководитель должен помочь сотруднику преодолеть естественную настороженность, объяснив принципы коучинга, рассказав об исключительно развивающих целях программы и взяв на себя обязательство не использовать полученную в ходе коучинга информацию в каких-либо других целях. Чтобы достигнуть желаемого эффекта, такая коммуникация должна повторяться неоднократно, причем руководителю следует использовать разные форматы передачи своего послания.
