2) Чаще подчеркивать достижения и знания зама в присутствии третьих лиц.
3) Периодически предоставлять ему возможность проводить планерки высшего менеджмента.
4) Периодически просить у него обратную связь о результативности руководителя.
Подготовка к первому разговору заняла две недели, мой обстоятельный коучи заучивал наизусть целые абзацы, мы провели с десяток инсценировок, в которых по очереди играли его самого и его зама. Его усилия не пропали даром. Неожиданно для меня ситуация изменилась сразу же после той беседы. Заместитель стал образцом дисциплинированности и первым проводником идей руководителя.
• Испытываете сложности во взаимодействии с руководителем, советом директоров или акционерами. Всеволод, занявший пост генерального директора крупной сырьевой компании, после того как финансовый холдинг приобрел несколько предприятий среднего размера, испытывал сложности с взаимодействием с Евгением, гендиректором материнской компании, бывшим одновременно председателем совета директоров в компании Всеволода. Новому генеральному казалось, что председатель постоянно недоволен его выступлениями на заседаниях совета; несколько раз он возвращал ему отчеты с достаточно резкими комментариями. Более того, Евгений начал приглашать к себе заместителей Всеволода для разговоров с глазу на глаз. Попытки что-то выяснить у самого Председателя ни к чему не привели – тот говорил, что все нормально. Всеволод начал подозревать, что руководитель думает о его замене, и решил обратиться за помощью к коучу. По итогам совместно проведенного анализа они предположили, что проблема заключается в разных представлениях об эффективной коммуникации. Вышедший из консалтинга Всеволод предпочитал длинные презентации с множеством цифр и деталей и считал, что должен быть единственным каналом взаимодействия с советом и его председателем. В то же время Евгений-предприниматель был сторонником неформальных бесед, причем с участием большого числа вовлеченных в процесс менеджеров, и коротких меморандумов. Через месяц Всеволод освоил их написание, значительно сократил свои презентации и начал приводить с собой на заседания совета других менеджеров – диалог значительно оживился, встречи с заместителями без участия генерального прекратились и председатель начал демонстрировать свое расположение.
• Не получаете обратной связи от организации, которой руководите, начинаете чувствовать себя одиноко и изолированно. Через год после назначения генеральным директором нефтяной компании бывший руководитель одного из ее добывающих подразделений почувствовал, что не очень хорошо понимает, что происходит в организации. Несмотря на прекрасное знание цифр из управленческой отчетности, у него возникло ощущение тревоги, что он теряет связь с компанией, а вместе с ней и контроль над компанией. Директор заметил, что каждое утро, приходя в свой кабинет, он ждет известий о неприятном сюрпризе. Как раз в это время один из знакомых предложил ему поработать с бизнес-коучем. На стадии диагностики коуч, а затем и коучи увидели, что последний проводит львиную долю своего времени в общении с внешними контрагентами: представителями властей разного уровня, клиентами, партнерами, конкурентами, а внутри компании взаимодействует с узким кругом из 21 менеджера. Они также констатировали низкую эффективность директора в коммуникации, особенно в умении задавать вопросы, помогать собеседнику сфокусироваться и слушать. Было решено включить в программу коучинга проведение регулярных встреч генерального директора с большими группами сотрудников разных уровней в формате таун-холла (от англ. town hall – встречи свободных горожан) во всех ключевых подразделениях, установить прямые контакты с двумя менеджерами среднего звена каждого из пяти главных филиалов и разговаривать с ними по телефону не реже раза в месяц. Также они решили работать над развитием навыков активного слушания и проведения экспресс-сессий (пятиминутного разговора с целью получения информации от случайного собеседника). Программа продолжалась три месяца и, по словам коуча, по ее итогам руководитель полностью избавился от мешавшего ему чувства потери контроля, хотя его успехи в овладении активным слушанием были значительно скромнее.
• Осваиваетесь в новой роли или пытаетесь приспособиться к сильно изменившемуся контексту. Несколько месяцев назад я начал работать с молодым менеджером, впервые ставшим генеральным директором. Несмотря на прекрасное образование, сильный интеллект и разнообразный опыт работы в различных должностях, он посчитал необходимым поработать с коучем над уточнением своей роли, установлением приоритетов и развитием навыков стратегического лидерства. Особое место в программе занимает получение развернутой обратной связи от ключевых контрагентов коучи. Каждые два месяца я провожу детальные интервью с топ-менеджерами компании, обобщаю услышанное и обсуждаю результаты с клиентом. По итогам таких обсуждений происходят определенные корректировки стиля и фокуса работы коучи, которые, по словам контрагентов, повышают его эффективность в незнакомой среде.
• Чувствуете, что недостаточный уровень развития специального навыка снижает вашу эффективность. Став членом высшего руководства British Petroleum (ныне BP), ее будущий СЕО Джон Браун (John Browne) понял, что неумение делать нелюбимые им с детства публичные презентации сильно снижает его шансы на занятие высшей должности в компании, и пригласил коуча для развития этого навыка. Уже став первым лицом компании, он продолжал занятия, так как оценил значение этого навыка для взаимодействия как с внешними контрагентами – инвесторами, аналитиками, журналистам, так и с внутренними. После 10 лет регулярных тренировок он стал любимцем журналистов и аналитиков и одним из признанных бизнес-ораторов Великобритании.
• Хотите послать организации сильный сигнал о том, что всем, даже высшему руководству нужно совершенствоваться и развиваться. Упоминавшийся выше Джон Браун не только не делал из своих занятий с коучем секрета, но, наоборот, поощрял своих подчиненных и коллег к коучингу. Пример первого руководителя, ставшего коучи № 1 в компании, немало содействовал утверждению культуры развития и распространению коучингового лидерского стиля в ВР.
Безусловно, существует и множество других причин для занятий коучингом с профессионалом, так что не откладывайте их в долгий ящик.
Как выбирать коуча?
Руководителям из США или Западной Европы – в этих регионах уже существуют коучинговые традиции, оформилось коучинговое сообщество, формируются профессиональные стандарты – легче выбрать коуча, чем нашим соотечественникам. В России и других странах бывшего СССР достаточно много людей и организаций предоставляют коучинговые услуги, однако нет еще ни стандартов, ни традиций, ни устойчивой репутации. Такая ситуация требует особого внимания и непосредственного участия руководителя в выборе подрядчика, эта роль не может быть делегирована специалисту по развитию или директору по персоналу.
Исследования коучинговой практики в США показывают, что важнейшими критериями выбора бизнес-коуча являются (в порядке убыванию значимости):
1) объективно подтверждаемое наличие опыта подобной работы;
