5. Пассивная роль. «Ну, говорите мне, что делать», – клиент растянулся в кресле, улыбнулся и внимательно посмотрел на коуча. К сожалению, такие ситуации не редки, некоторые руководители ожидают, что коуч сделает за них львиную долю работы, – ведь он же получает за это деньги. Иногда причиной такой позиции является искреннее непонимание коучинга, но чаще всего пассивность – это механизм защиты от каких-то внутренних страхов коучи – выглядеть смешным, потерпеть неудачу, продемонстрировать слабость, не соответствовать своему традиционному образу. Понимание истинной причины, как правило, позволяет преодолеть сопротивление, если же это не удается, не стоит тратить время на коучинг, который построен на принципе активного участия коучи.
6. Невовлечение третьих лиц. Работая с генеральным директором одной крупной индустриальной компании, мы пришли к совместному выводу, что его эффективность снижается из-за чрезмерной централизации процесса принятия решений и контроля за их исполнением. Чтобы изменить ситуацию, требовалось включить в процесс ближайших сотрудников директора – его прямых заместителей. Первоначально несколько замкнутый и не всегда уверенный в себе руководитель не хотел расширять участников того, что он считал своей коучинговой программой, однако под влиянием моих аргументов согласился поэкспериментировать. Результаты превзошли все ожидания. Повысились не только эффективность руководителя и его уверенность в себе, но и результативность всей команды, а в компании возник новый институт – периодические сессии высшего руководства. Изменения в поведении руководителя, находящегося в центре сложной социальной сети, редко возможны без определенных изменений в поведении других людей и без их поддержки, поэтому, планируя коучинг, руководитель должен планировать вовлечение других людей в этот процесс и настраиваться на продуктивное сотрудничество с ними.
Хотя на долю коучи приходится основная часть проблем, снижающих результативность коучинговых программ, есть еще и технические сложности или проблемы дизайна программы, в основном в области целей коучинга. К сожалению, часто цели программы недостаточно четки и измеримы, как например, «повысить уровень доверия в команде руководителей», «стать более эффективным генеральным директором» или «научиться лучше делегировать». Размытые цели не позволяют сфокусировать программу и усилия ее участников и снижают ее эффективность.
Еще одна проблема – отсутствие промежуточных целей, особенно в продолжительных (более 3 месяцев) программах. Не имея таких ориентиров, участники программы могут сбиться с курса, потерять чувство реальности и даже прекратить программу. Хороший коуч не допустит появления размытых целей или отсутствия промежуточных показателей, однако и его подопечному не следует забывать о своей части ответственности и не допускать таких простых, но дорогих ошибок.
В коучинге есть еще одна потенциальная опасность, о которой необходимо помнить руководителю, приглашающему профессионального коуча. Это опасность чрезмерного влияния коуча, худшим следствием которой может стать утрата руководителем способности к самостоятельным действиям. Хотя случаи появления Распутиных и Томасов Кромвелей в бизнесе редки, будьте начеку, особенно если у вас есть предрасположенность к передаче ответственности. Первыми симптомами зависимости является устойчивое желание поговорить с коучем перед принятием даже второстепенного решения, откладывание решений до следующей встречи с коучем, стремление увеличить количество коучинговых сессий и их продолжительность, расширение согласованной коучинговой программы. Хороший коуч должен заметить появление зависимости клиента и помочь ему в ее преодолении. Однако если коуч не поднимает этого вопроса, но вы чувствуете его актуальность, обязательно скажите ему об этом – часто одного обсуждения этой темы вслух бывает достаточно для ее закрытия.
Наконец, еще раз о том, что делает коучинг эффективным.
Регулярная обратная связь. Какими бы ни были планы вашего коуча, сделайте так, чтобы у вас была возможность поделиться своими соображениями о программе сессий. Ваша обратная связь не должна претендовать на всеобъемлемость – достаточно поделиться несколькими мыслями и ощущениями. Не стесняйтесь рассказывать не только о том, в чем вы твердо уверены («Я не очень хорошо понял вашу фразу о моей неэффективности в роли стратега»), но и о своих сомнениях («Иногда мне кажется, что мы слишком быстро достигаем согласия, вы подавляете меня своей убежденностью») и эмоциях («У меня свело спину, когда вы рассказывали о моем выступлении на конференции, и я думал только о том, как бы поскорее прошла боль»). Не переживайте по поводу формы обратной связи, вы работаете с профессионалом. Обозначьте тему, и он поможет вам и себе понять друг друга. Любая информация будет полезна коучу, который на ее основе сможет внести коррективы в собственное поведение, дизайн программы, формат вашего общения. Помните и о том, что, кроме корректирующего эффекта, откровенная обратная связь укрепляет отношения доверия и сотрудничества, на которых базируется эффективный коучинг.
Глава 9
Что дальше?
Если у вас сохранился интерес к бизнес-коучингу и появилось желание продолжать развиваться в этой области, вы вправе спросить: а что же дальше?
Я бы предложил три возможных направления развития, о которых расскажу ниже, расположив их в порядке убывающей эффективности. Хотя такой порядок условен, индивидуальные особенности восприятия могут сделать его иным для некоторых читателей.
Практика
Поскольку коучинг – это ремесло, предполагающее постоянное взаимодействие с другим человеком, лучший способ совершенствоваться в нем – им заниматься. Ведь как говорится в старой преподавательской поговорке, объяснишь придурку – сам разберешься. Пользуйтесь любыми возможностями, чтобы попрактиковаться в коучинге. Не обязательно ждать случая для проведения продолжительной формализованной программы. Для того чтобы практика помогала развитию, не забудьте о необходимости обдумать ваш опыт, проводите короткие сессии рефлексии после каждой сессии, какой бы неформальной она ни была. В осмыслении вашего опыта можете использовать приведенные ниже вопросы, а можете придумать свой алгоритм.
Сессия рефлексии после активного коучинга
1. Каков был мой план коучинга? Что я предполагал сделать? Что я хотел получить? Какие поведения и эмоции коучи я предполагал увидеть?
2. Что произошло на самом деле? В чем мой план реализовался? В чем не реализовался? Почему? Что стало для меня неожиданным? Какие инструменты сработали хорошо; какие – не сработали?
3. Если бы я имел возможность провести эту сессию еще раз, что бы я сделал по-другому?
4. Что мне нужно скорректировать в своих представлениях о человеке, человеческом взаимодействии, коучинге? Какие инструменты я могу взять на вооружение? Чему мне нужно научиться?
Если вам это помогает – делайте записи, ведите коучинговый дневник. Через несколько месяцев в нем будет много интересного!
Специальные программы развития
Сегодня существует множество коротких и весьма продолжительных программ, дающих возможность учиться бизнес-коучингу без отрыва или с минимальным отрывом от производства. Хотя их качество очень разнится, лучшие из них предоставляют хорошие возможности познакомиться с философией коучинга, его инструментами и, самое главное, попрактиковаться в коучинге в лабораторных условиях и получить обратную связь от опытнейших специалистов. К сожалению, я пока не могу порекомендовать ни одной русскоязычной программы, однако с удовольствием предложу читателям несколько англоязычных.
