Вскоре Хаммер и Чампи расширили это определение, сформулировав четыре ключевых условия РБП, и в результате их стали считать «отцами-основателями» данного подхода:
Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью кардинального улучшения важных текущих показателей производительности, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость
[54].
Авторы утверждают: чтобы реорганизация считалась настоящим реинжинирингом бизнес-процессов, нужно соблюсти четыре основных требования.
1. Фундаментальность: следует задавать фундаментальные вопросы. Например: почему мы делаем то, что делаем? Что нам действительно нужно, чтобы этим заниматься, и как нам на самом деле нужно это делать?
2. Радикальность: дело не в поверхностном «причесывании», а в переосмыслении всего бизнеса и, если это необходимо, его коренном преобразовании.
3. Масштабность: РБП проводят не для каких-то незначительных улучшений. Напротив, это делается для существенного прогресса в деятельности компании.
4. Процессы: реинжиниринг применяется только к процессам, и взгляд с позиции процессов – один из приоритетов в таких проектах. Организация корпоративных структур не является первостепенным предметом его внимания.
Таким образом, реинжиниринг определяется как полный пересмотр и перепроектирование текущих бизнес-процессов. И если многие малые и средние предприятия до сих пор не сформулировали бизнес-процессы достаточно четко в виде сертификатов ISO и руководства по управлению качеством, то в этом случае мы назвали бы их деятельность инжинирингом бизнес-процесса, то есть его первоначальной разработкой и планированием.
Такое строгое и точное определение РБП, естественно, влияет на содержание и структуру «процессного» подхода. В итоге все сводится к тому, что обостренным зрением мы начинаем воспринимать действительно важное и отбрасываем не имеющее значения и разрушающее стоимость. Мы должны быть всегда ориентированы на конечный результат создания стоимости – нацеленность на клиентов и удовлетворение их потребностей являются ключевыми факторами успеха при конъюнктуре рынка, выгодной для покупателя (как в B2C, так и в B2B). Следовательно, становится легче управлять бизнесом с точки зрения ориентации на конкретные результаты, учитывая, что весь бизнес-процесс осуществляется через ключевые показатели эффективности (КПЭ), ориентированные исключительно на конечный результат, а не через собственные показатели отдела, которые редко бывают ориентированы на клиентов. Планирование и контроль бизнес-процессов оптимизируются с помощью современных информационных и коммуникационных технологий, которые можно использовать намного эффективнее, поскольку они связывают разные отделы и – там, где это актуально, – даже разные филиалы.
Преимущества процессного подхода, практикуемого при РБП, очевидны и подтверждают стратегическую важность этой управленческой задачи. К тому же он включает в себя и ресурсный подход (другими словами, подход с позиции компетенций и возможностей компании) в сочетании со SWOT-анализом.
• РБП связан с основными процессами компании, создающими стоимость. Таким образом, процессы компании – это выражение ее стратегии: они отражают конфигурацию создания стоимости, сформулированную в стратегических терминах, например, в бизнес-модели фирмы. Это уже не проявление принципа «структура – следствие стратегии». Теперь это звучит так: «Процесс – следствие стратегии, структура – следствие процесса». Сначала определяются основные процессы, а затем – организационная структура.
• Магический треугольник «время, затраты, качество» – магический потому, что эти цели противостоят друг другу, – можно при помощи РБП оптимизировать, поскольку процессный подход улучшает все три переменные: в подразделениях ускоряются процессы (время), источники затрат устраняются благодаря эффективным процессам (затраты), а межфункциональный фокус на конечных потребителях помогает общему управлению качеством (качество).
• Межфункциональные процессы приводят к межорганизационным коммуникациям и, следовательно, к положительным эффектам сетей. Более того, все сотрудники начинают четко осознавать, каков их личный вклад в конечный результат и какое значение он имеет для организации в целом.
• Все эти процессы можно расположить в иерархическом порядке – как основные, вторичные, субпроцессы, мероприятия и действия. Каждым процессом можно управлять и оптимизировать его на основании результатов и отдельных действий, проводимых последовательно или параллельно (рис. 23). Бизнес-процессы, оптимизированные и стандартизированные таким образом, обеспечивают фундамент для быстрого роста, поскольку их легко воспроизвести при открытии новых филиалов и т. п.
РБП в первую очередь оптимизирует внутренние процессы, но его надлежит применять и для планирования межфирменных процессов
[55]. Алгоритм действий в обоих случаях одинаков. Есть семь основных шагов
[56].
1. Определение корпоративной стратегии – при помощи изучения соответствующих документов или систем отсчета, представленных здесь.
2. Определение стратегических компетенций, необходимых для внедрения стратегии, – также при помощи изучения соответствующих документов или систем отсчета, представленных здесь.
3. Детальный анализ процессов. Он выявляет, какие действия не генерируют стоимость (дублирование, время простоя, излишки и т. д.), с помощью следующих вопросов:
– Необходимы ли все действия, включенные в процесс?
– Можно ли выполнить определенные действия качественнее или на том же уровне качества, но быстрее?
– Можно ли объединить некоторые действия, чтобы сократить количество согласований и периоды ожидания?
4. Отбор процессов, которые будут изменены. После анализа процесса надлежит оценить отдельные процессы, чтобы облегчить их отбор или определение приоритетности для РБП. Естественно, не все ключевые процессы компании можно изменить сразу: это поставило бы под угрозу текущие операции. Вот критерии отбора:
– влияние процесса на степень удовлетворенности клиентов;
– стратегическое значение процесса (насколько важен для компании этот процесс?);
– потенциал оптимизации процесса (какие существуют возможности?).
