5. Определение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для РБП. КПЭ для контроля процессов по параметрам времени, затрат и качества описаны с двух позиций: эффективности (взгляд извне с акцентом на качество) и продуктивность (взгляд изнутри с акцентом на время и затраты). Эффективность процесса определяет, насколько он отвечает потребностям конечных потребителей и насколько субпроцесс отвечает требованиям основного процесса. В число показателей входят жалобы, затраты на гарантийное обслуживание, возвраты, снижение доли рынка и несвоевременное завершение работ. Продуктивность процесса отражает, насколько он быстр и дешев. В числе показателей – сроки, потребление ресурсов и время ожидания на единицу продукции.
6. Начало осуществления РБП. Сам РБП проводится в два этапа: перепроектирование и реинжиниринг. На этапе перепроектирования происходит творческое переосмысление. Почему мы делаем ту или иную вещь и почему мы делаем ее именно так, а не иначе? Проектирование деятельности в целом, таким образом, предваряет реинжиниринг. К тому же процессы ориентированы на результат и на клиента, а не на саму деятельность. Реинжиниринг подразумевает операционное перепроектирование процессов: кто (ответственное подразделение компании), что (деятельность, задача), когда (время, событие-толчок, период) и чем (необходимая информация) должен делать?
7. Непрерывный контроль и совершенствование новых процессов. Управление новыми процессами с использованием КПЭ путем сравнения фактических показателей с целевыми – конечная и постоянная задача РБП. Постоянное улучшение процессов позволит оставаться конкурентоспособными при условии, что стратегия компании и, следовательно, ее деятельность не изменятся слишком сильно. Если процессы не совершенствовать постоянно (или если стратегия компании резко поменяется), не пройдет и нескольких лет, как возникнет острая необходимость в новом проекте РБП.
Несмотря на то, что РБП всякий раз состоит из одних и тех же семи шагов, на практике проекты могут значительно отличаться друг от друга. Они определяются внутренней ситуацией в компании и в отрасли, товаром и внешней средой. Тем не менее еще в начале 1990-х гг. Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, изучив великое множество проектов, выявили ряд закономерностей на более высоком уровне абстракции.
На этапе перепроектирования снова и снова наблюдаются, в частности, следующие изменения
[57].
• Несколько рабочих процедур объединяются в одну.
• Решения принимают исполнители.
• Шаги процесса выполняются в естественном порядке.
• Существуют различные версии процесса.
• Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.
• Контроль ослабляется, проверки становятся реже.
• Минимизируются согласования.
• Ответственный менеджер обеспечивает единую точку контакта.
• Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход.
Результатом реинжиниринга становятся изменения в рабочих процессах компании
[58].
• Меняются структурные подразделения – вместо функциональных отделов появляются команды процессов.
• Меняется работа исполнителей – от простой к многоплановой.
• Меняются роли людей – они перестают быть подконтрольными и наделяются полномочиями.
• Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
• Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
• Изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
• Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
• Меняются функции руководителей – от контролирующих к тренерским.
• Меняется организационная структура – от иерархической к «плоской».
• Меняются функции высших руководителей – они перестают быть «учетчиками» и становятся «лидерами».
Однако проекты РБП зачастую не отвечают ключевым требованиям, изложенным Хаммером и Чампи, и изменения и результаты, о которых было сказано выше, не материализуются. Причина в том, что РБП нередко используется как прикрытие для проектов, цель которых – не более чем сокращение расходов. Следовательно, РБП не в состоянии сосредоточиться на оптимизации стратегии и совершенствовании приемов. Потенциал для улучшений возникает только за счет сокращения штата, и любое повышение производительности оказывается недолгим.
В попытке решить эту проблему РБП был расширен: в середине 1990-х гг. в него включили еще два компонента, а именно: управление изменениями и комплексный подход. Он так же известен, как «корпоративная трансформация» – далеко идущий проактивный процесс, в ходе которого реорганизация компании охватывает все подразделения, корпоративную культуру и сотрудников и ставит целью реальные стратегические изменения в головах людей. Ключевые факторы в преобразовании компаний – это неизменная приверженность высшего руководства своему делу и коллективное формулирование и передача нового видения. С практической точки зрения целью должно быть стремление к инновациям во всех процессах и областях с вовлечением всех сотрудников в изменения и учетом их индивидуальных опасений. А для того чтобы добиться успеха, преобразования нужно проводить упорно, шаг за шагом. Это значит, что результатов следует добиваться постоянно, улучшения должны инкорпорироваться последовательно, а длительный процесс необходимо контролировать до конца.
На практике проекты реализуются по «плану семи шагов», хотя обычно люди различают всего три фазы: оценка ситуации, перепроектирование/реинжиниринг и внедрение. Реальные проекты РБП и трансформации требуют как минимум года, прежде чем процесс наконец реализуется, а в крупных организациях могут длиться и несколько лет. Следовательно, в таких проектах есть собственные организации с общим руководством, управляющими проектом и целевыми группами, а также персонал, обеспечивающий коммуникации. Задачи, которые предстоит выполнить для достижения цели, распределяются между участниками проекта (сотрудниками компании и, возможно, внешними консультантами) и контролируются с помощью системы управления действиями, пока проект не будет доведен до конца и новые процессы не заработают без перебоя.
3.2.2. Пример внедрения
В этом примере мы расскажем о компании, предоставляющей услуги в сфере монтажных и электротехнических работ на строительных объектах
[59]. Компания была структурирована согласно функциям – то есть состояла из отделов (электриков, инженеров-электриков, каменщиков и т. д.), результаты деятельности которых оценивались по полученной прибыли. Это означает, что руководитель каждого направления отвечал за продажи, затраты и прибыль. В четырех основных офисах (Северном, Южном, Восточном и Западном) структура была одинаковой, а управлял всем головной офис. Проекты, которые предполагали участие представителей более чем одной профессии, – что было нормой – планировались централизованно. Тем не менее руководители подразделений наделяли свои проекты более высоким приоритетом по сравнению с другими, в результате чего часто не удавалось выполнять работы согласно графику, возникали простои, клиенты раздражались. Следствием всего этого была экономическая неэффективность.
