Чтобы решить эти проблемы раз и навсегда, руководство инициировало проект, призванный наладить ориентированные на клиента процессы. Для этого нужно было в первую очередь провести всеобъемлющую оценку ситуации: в ходе нескольких семинаров команды сформулировали основной процесс, так как раньше никто никогда не пытался сделать это. Затем при помощи анализа затрат они определили, какие функции выполнял этот процесс, какие виды деятельности были в нем задействованы, каковы были его длительность и затратность. На рис. 24 показаны результаты оценки ситуации
[60].
Ясно видно, что на деле процесс реализации проектов оказался очень сложным. Шесть разных отделов (функций) выполняли 44 основные задачи, задействуя более 80 % производственных мощностей и затрат на оплату труда. При этом этап планирования был проработан недостаточно, хотя хорошее планирование может дать существенные преимущества при реализации проекта. Дополнительный анализ проблем, возникавших при взаимодействии с заказчиками и внутри компании, подтвердил, что из-за такой сложности исполнение проектов стала слабым местом организации в целом (рис. 25).
После того как ситуация прояснилась, следующим шагом стал поиск решений для разработки и планирования этапов основного процесса. Он происходил в сотрудничестве с клиентами и с упором на реализацию проекта. После многочисленных встреч и обсуждений концепции был утвержден целевой процесс (рис. 26).
Новый целевой процесс обеспечивал два шага в реализации проекта, которые теперь можно было вывести на стадию планирования («хорошо спланировать работу значит хорошо ее выполнить») и подкрепить подробным набором инструкций (известных как папка монтажных работ). Кроме того, предстояло установить четкие границы ответственности за проект, то есть уйти от ответственности за отдельный вид работ или отдел в пользу ответственности за процесс в целом и, следовательно, за результат, который получит заказчик. И последнее, но не менее важное: калькуляция фактических затрат была интегрирована в новый процесс в качестве заключительного этапа, что впервые дало компании возможность контроля всего проекта. Целевой процесс, естественно, изменялся в зависимости от того, на какие группы потребителей ориентировалась компания и/или сколько архитекторов и других субподрядчиков было вовлечено в процесс планирования и реализации проекта и в какой степени. Но основной подход – планирование и подготовка как можно большего числа видов деятельности на как можно более раннем этапе, чтобы выполнить заказ быстро и качественно, – был общим для всех вариантов.
В свете этого нового процесса необходимо было также уточнить, какие функциональные отделы должны быть в него вовлечены. И в результате новая целевая организация всецело вытеснила старую функциональную модель (рис. 27).
Теперь общее руководство бизнесом осуществлял один менеджер, а четыре региональных менеджера управляли всеми отделами в своих подразделениях и отвечали за их продажи, затраты и прибыли. Уровнем ниже, в каждом филиале фирмы, были менеджеры проектов, которые работали со всеми отделами и отвечали за отдельные проекты, а также участвовали в их привлечении совместно с региональным менеджером или руководителем всей фирмы. Всех остальных сотрудников контролировал пул-менеджер: он отвечал за управление загрузкой и распределение работников в своем филиале, что позволяло избегать конкуренции между ними. В результате корпоративные структуры отражали теперь новое «процессное» мышление, а от старого «функционального» подхода отказались.
Сочетание новых процессов и новых функций привело к созданию новых цепочек или директив процесса, пример которых представлен на первом, самом высоком уровне на рис. 28.
Этот основной процесс был подробно описан в документе на 80 с лишним страниц, где была обозначена каждая функция и каждое действие. Сотрудникам разъяснили оптимальную процедуру для будущих проектов. На стадии реализации компания сначала провела ряд пилотных проектов, чтобы протестировать новую процедуру, а позже сотрудники прошли интенсивный курс обучения этой процедуре, а также тем своим обязанностям, с которыми они раньше не сталкивались. В результате новая организация процесса позволила реализовывать проекты быстрее, качественнее и эффективнее, в соответствии с требованиями заказчиков, что не замедлило отразиться на общей прибыли фирмы.
3.3. Стратегическое управление брендом
Во многих компаниях стратегическое управление брендом очень похоже на стратегическое управление бизнес-подразделениями, так как подразделения или аффилированные компании часто являются брендами сами по себе. Но даже торговыми марками следует управлять стратегически, чтобы быть успешным в долгосрочной перспективе. Еще в 1979 г. Теодор Левитт сформулировал ключевое понятие: компаниям, желающим добиться постоянного роста, нужно смотреть на рынки с точки зрения потребителя, учитывая, что в динамичных средах никакое положение дел нельзя принимать как данность, и клиент – это король. В качестве примера он упомянул ситуацию с железными дорогами в США: их значимость снижалась, потому что фирмы, занимавшиеся этим бизнесом, считали себя не транспортными компаниями, а железнодорожными. Их стратегия вращалась вокруг «железной дороги» как продукта, а не вокруг средства транспортировки как потребности клиента. Из-за этого они утратили свое первоначальное преимущество, и растущий спрос стали удовлетворять автомобили, грузовики и самолеты
[61].
Чтобы рассмотреть это определение и дополнительные аспекты подробнее, мы изучим следующие вопросы.
• Что такое стратегическое управление брендом? Почему оно возникло? Каковы его составляющие и характеристики?
• Что такое ценность бренда? Как ее измерить? На чем она основывается?
