• Каково будущее управления брендом? Какие трудности ждут его впереди?
• Как нам определить позицию своего собственного бренда и, в случае необходимости, развивать его, чтобы он достиг желаемой позиции?
3.3.1. Бренд: сложно, но необходимо
С конца 1980-х гг. понятию бренда придают все большее значение как практики, так и ученые
[62]. Одним из движущих факторов этой тенденции стал введенный Майклом Портером рыночный подход к стратегии – бренд-менеджмент основан непосредственно на результатах SWOT-анализа и рыночном подходе.
Другой движущей силой стал переход к превалированию предложения над спросом, произошедший к тому времени на всех рынках потребительских товаров. До этого преобладал подход с позиции товара и производства: в период резкого подъема 1950-х гг. на фоне роста благосостояния поставщики производили все, что, по их мнению, имело смысл с технологической точки зрения и обладало низкой себестоимостью. Тогда эти товары были для потребителей новинкой, но по мере насыщения рынков давление на производителей выросло: к середине 1970-х гг. почти каждая семья обзавелась телефоном, телевизором и автомобилем. Борьба между поставщиками за каждого покупателя обострилась, к тому же поставщики должны были побудить клиентов купить их продукт вторично или заменить старую модель на новую. Поэтому маркетинг как функция приковывал все более пристальное внимание высшего руководства корпораций: отдел производства теперь должен был координировать свои действия с отделом маркетинга, чтобы те соответствовали предполагаемым потребностям клиентов – иначе успеха у покупателей не добиться. Правда, даже сегодня такой подход практикуют только крупные, успешные корпорации-производители потребительских товаров – те, где есть директор по маркетингу и другие высшие руководители такого рода. Во всех других компаниях маркетинг – а значит, и сам бренд – не является предметом забот высшего управленческого звена: им в основном занимается второй эшелон менеджеров, и ответственность возлагается на менеджера по маркетингу.
Это большая ошибка. Суть стратегического управления брендом в том, чтобы клиенты сохраняли лояльность к определенному товару или линейке товаров в течение долгого времени. Поскольку стратегическое управление брендом гарантирует рост и продажи, им обязательно должен заниматься топ-менеджмент, и ему следует отвести центральную роль в стратегии компании. Это относится ко всем без исключения рынкам потребительских товаров (как длительного пользования, так и повседневного спроса), хотя на некоторых из рынков средств производства сохраняется конъюнктура, выгодная для поставщиков.
Итак, эти замечания относятся не ко всем компаниям, потому что не все товары – бренды. У новообразованной компании всегда есть товар (или услуга). Обычно товар обладает каким-то физическим свойством, которое говорит о его происхождении, – то есть именем или символом. То, о чем мы сейчас говорим, – всего лишь товарный знак; с точки зрения бренда этот товар еще ничего собой не представляет. Чтобы стать мощным брендом, он должен проявить себя на арене конкурентной борьбы и завоевать симпатии потребителей. Это известно как «позиция влияния»: продукт только тогда становится брендом, когда создает положительный, актуальный и узнаваемый образ у своих потребителей. Обычно для этого требуется несколько лет и не одна модификация товара.
Но как только он, наконец, утверждается в сознании потребителя, образуется «ядро бренда» (рис. 29). Оно состоит из почти незыблемых ценностей и структур запоминания, связанных с брендом. Дальше от ядра находятся неосязаемые свойства товара, такие как эмоциональное восприятие и ассоциации. Затем идут осязаемые свойства, определяющие функциональное назначение товара, и, наконец, физические свойства.
Как правило, бренды трансформируются только за счет изменения физических или функциональных свойств товара (например, когда меняется упаковка или маргарин начинает лучше намазываться на хлеб), потому что именно благодаря этим двум видам свойств потребители начинают отождествлять себя с брендом и лояльно относиться к нему. При хорошем управлении сильный основной бренд может жить и быть успешным десятилетиями, о чем свидетельствуют примеры Nivea, Coca-Cola и других. Но плохое управление может очень навредить ему – вспомним, к примеру, затопление нефтяной платформы Brent Spar нефтяного гиганта Shell, которое планировали провести в 1995 г., но в конечном итоге отменили. Протесты потребителей привели к тому, что Shell потеряла долю рынка в Германии и вызвала негативные ассоциации, которые до сих пор связаны с брендом и сильно его ослабили.
У компаний тоже есть ядро бренда, хотя оно гораздо сложнее, поскольку расположено в точке слияния широкого спектра товаров, категорий и сегментов бизнеса. Тем не менее этот тип ядра можно очень живо себе представить. Оно основано на внутренних ценностях компании, которые отвечают на вопрос: «Во что мы верим?» На первом этапе эти внутренние ценности должны быть преобразованы в ценностные предложения. Здесь ключевой вопрос таков: «Какую ценность мы создаем для своих целевых групп?» Последний шаг – это перевод ценностного предложения в обещание бренда: «Какой посыл мы несем своим целевым группам?» Обещание бренда совпадает (хотя и не всегда) с лозунгом компании.
Если компания следует этим этапам и честна сама с собой, ее ядро бренда будет выражено в последовательных и логичных терминах, несмотря на сложность товара. В этом случае целевая аудитория будет знать обещание бренда и то, что ценностное предложение фирмы действительно отвечает этому обещанию, потому что олицетворяет собой настоящие, внутренние ценности сотрудников и товаров: оно соответствует повышенным ожиданиям. На рис. 30 показан положительный пример двунаправленного процесса создания ядра бренда в BMW.
Те, кому адресован слоган «Радость от вождения», видят, что это обещание бренда отражается во внутренних ценностях и, следовательно, в самих товарах, а также в самоощущении сотрудников BMW. При разработке ядра бренда важно помнить следующее
[63].
• Внутренние ценности должны быть не произвольными, а ориентированными на рынок.
• Ценностное предложение должно быть сформулировано не с внутренней, а с внешней для компании точки зрения – другими словами, оно должно обращаться к ожиданиям и потребностям потенциальных клиентов.
• Преимущество для целевой аудитории следует формулировать конкретными, а не абстрактными фразами.
• Формулировка заявлений должна быть эмоциональной, а не рациональной (потому что более чем две трети всех решений принимаются на основе эмоциональной мотивации).
