• Сосредоточьтесь на информации для внешнего анализа. Большинство компаний не идут дальше внутреннего анализа, оценивая ситуацию только изнутри, потому что, естественно, у компании есть много документации по этой теме, и у каждого сотрудника есть представление о сильных и слабых сторонах компании. К тому же сбор внешней информации о рынке, если только он происходит не через Интернет, часто бывает малоэффективен: люди, которым поручают такое задание, боятся звонить конкурентам, в отраслевые ассоциации или в другие учреждения под благовидным предлогом (например, исследование для научной работы) и спрашивать о данных, не находящихся в открытом доступе. Но именно такая информация определяет качество внешнего анализа.
• Строго разграничивайте внутренний и внешний анализ. Многих практиков вводит в заблуждение очевидная закономерность – недостатки таят в себе возможности, – и поэтому они путают внутреннее и внешнее
[18]. Такого нельзя допускать – «внешнее» должно означать взгляд исключительно с позиции рынка.
2.2. Анализ корпоративных стратегий
Корпоративная стратегия известна так же, как стратегия предприятия, и призвана ответить на стратегический вопрос: «В каких сферах бизнеса нам следует конкурировать?» Это значит, что она на групповом уровне исследует и проясняет, какие направления в целом следует избрать. Лучший пример тому – конгломераты вроде General Electric и Siemens, объединяющие под своим крылом множество самых разных производств – от строительства электростанций до выпуска холодильников. В юридически независимых интегрированных компаниях существуют материнские организации, и у каждой из них есть ряд дочерних предприятий, работающих в разных сферах. Чтобы существование материнской компании было оправданно с экономической точки зрения, она должна обеспечить своим «дочкам» преимущество «родства». Подобное преимущество может достигаться за счет принадлежности к одному зонтичному бренду, консолидации управленческих структур и систем в одном месте вместо присутствия отдельной структуры в каждой фирме, ценностно-ориентированного управления бизнес-портфелем, а также за счет других видов экономии от совмещения. Если материнская организация не обеспечивает такого преимущества, ее роль стратегической холдинговой компании представляется сомнительной. В таком случае либо она выступает в качестве финансовой холдинговой компании, либо, если дочерние предприятия достаточно велики и независимы, от нее можно отказаться совсем. Если компания как единое целое не стоит больше, чем сумма ее составляющих – независимых фирм, входящих в нее, – преимущество «родства» сводится на нет.
2.2.1. Стратегии горизонтального роста: матрица Ансоффа «товар – рынок»
Игорь Ансофф впервые опубликовал свою теорию матрицы «товар – рынок» в 1957
[19]. Говоря о корпоративной стратегии будущего, он предложил свой взгляд на определение вариантов стратегии роста на горизонтальном (групповом) уровне и открыл возможность диверсификации. Первой отправной точкой в рассуждениях Ансоффа стал тот факт, что компаниям необходимо расти быстро, чтобы улучшать свои позиции по отношению к конкурентам. Во-вторых, Ансофф исходил из предположения о том, что в разных аспектах деятельности существующих компаний присутствует неопределенность; а это значит, что в контексте роста разумно было бы равномерно распределять риск (например, в том случае, если их рынки имеют сезонный характер).
Опираясь на два этих предположения и пользуясь эмпирическими данными, Ансофф вывел свою матрицу «товар – рынок» (табл. 2). Отвечая на фундаментальный вопрос – «Какие товары на какой рынок нужно поставлять?», – эта система координат предлагает четыре основные возможности роста для горизонтальной стратегии компании. В подкрепление своей классификации автор проводит грань между существующими и новыми товарами и существующими и новыми рынками.
В верхнем левом поле описано текущее положение дел в компании. В соответствии с данной теорией, матрица охватывает четыре главных варианта горизонтального роста: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие товара и диверсификацию. При оценке вариантов и разработке будущей корпоративной стратегии потребуются все выводы SWOT-анализа. Если, к примеру, на других рынках возможностей почти нет и у компании ограничены собственные средства, необходимые для разработки новых товаров, подойдет стратегия проникновения на рынок. Она не предполагает расширения направлений деловой активности – вместо этого компания упрочивает уже имеющиеся позиции, чтобы обрести или защитить положение лидера рынка, посредством выпуска новых партий существующего товара, снижения цены и т. д.
С другой стороны, если есть привлекательные возможности для существующих товаров на других рынках, компания должна развивать рынок. В целом это предполагает проникновение в новые потребительские сегменты того же географического рынка, хотя может означать и географическое расширение уже имеющегося. В обоих случаях компания поставляет на эти новые рынки существующие товары – например, открывая или приобретая филиал в другой стране. Цель – реализовать принцип экономии на масштабах
[20], рациональнее используя уже имеющиеся производственные мощности посредством расширения рынка, обретения новых потребительских сегментов, а в результате – снижения затрат.
Когда возможности на других рынках не кажутся привлекательными, но у фирмы есть средства и мощности для расширения продуктовой линейки, ей следует избрать стратегию развития товара. Это значит, что надо предложить уже имеющимся покупателям или географическим рынкам совершенно новый спектр товаров (обычно это происходит в результате покупки нового предприятия), или новые линии товаров, или новые системные решения, основанные на уже имеющемся диапазоне товаров либо услуг. При данной стратегии рост происходит в основном за счет увеличения цепочки создания стоимости, иными словами – за счет прямой и обратной интеграции.
Если же SWOT-анализ показал, что компания столкнулась с серьезной угрозой для существующего бизнеса (например, ввиду резких сезонных или циклических колебаний), эффективной стратегией роста может стать диверсификация. В этом случае цель – компенсировать проблемы на текущих рынках, создав дополнительную опору для бизнеса ради того, чтобы снизить риск на уровне всей группы. Латеральная (боковая) диверсификация
[21] подразумевает переход к совершенно иной сфере, когда компания поставляет абсолютно новый продукт на абсолютно новый рынок. Примерами организаций, которые следуют этому принципу, могут послужить вышеупомянутые конгломераты: между производством холодильников и строительством электростанций нет ничего общего – ни в плане товара, ни в плане рынка, – кроме материнской компании.
