Тем не менее я все же научился там работать. Мне это удалось только по одной причине: я игнорировал большинство советов о том, как стать эффективным менеджером. Я понял, что в практике менеджмента сложилось множество мифов, способных довести любую компанию до такого же бедственного состояния, в котором оказался в тот период наш завод. Истинный секрет эффективного управления состоит в том, что менеджеру следует научиться не принимать их во внимание. Вы должны игнорировать такие мифы, если хотите вовлечь своих сотрудников в «Большую игру в бизнес».
Миф: скажете людям правду – и они вас подведут
В 1970-х годах на заводе в Мелроуз-Парке, как и в большинстве других компаний, никто даже не думал о честном ведении бизнеса. Все придерживались одного принципа – прикрывать свою задницу. Если вы отвечали за закупку деталей, то вы никогда не сообщали поставщикам, сколько деталей вам действительно нужно или когда они понадобятся, поскольку вас бы каждый раз подводили – во всяком случае, так утверждали опытные плановики. Они говорили: «Лги, парень, лги. Если у тебя осталось деталей на пару недель, скажи, что запас закончится в пятницу». Дошло до того, что люди перестали верить цифрам – и у них имелись на то все основания. Все лгали друг другу ради собственной выгоды.
Однако у меня было преимущество: мне не нужно было прикрывать свою задницу, ведь я не имел семьи. Я ни за что не отвечал. Поэтому когда меня спрашивали, каково истинное положение вещей на заводе, я говорил правду. Я без обмана сообщал поставщикам, сколько деталей у меня есть в запасе и сколько мы сможем продержаться, прежде чем начнутся проблемы на сборочном конвейере. Со временем я заметил, что чем честнее себя веду с поставщиками, тем больше они мне доверяют. У них были сложности с выполнением графика поставок, поэтому они отчаянно нуждались в правдивой информации. В итоге поставщики начали меня защищать. Я стал для них источником ценной информации, и они делали все возможное, чтобы не подвести меня.
То же самое происходило и в заводских цехах. Рабочие не доверяли графикам выполнения работ, которые им выдавали, поскольку тоже пытались защитить себя. Предположим, по графику на протяжении какого-то дня предстояло собрать пятьдесят двигателей модели Х и пятьдесят двигателей модели Y, но рабочим, обслуживающим конвейер, не хватало деталей для сборки необходимого количества двигателей модели Х. В итоге они собирали двойную норму двигателей модели Y. Такой подход позволял поддерживать работу конвейера, а это означало, что к рабочим не будет никаких претензий. Однако это сбивало с толку остальных участников процесса, которые не знали, что и когда понадобится на сборочной линии. Поэтому однажды я просто пошел в сборочный цех и сказал работавшим там людям: «Послушайте, с настоящего момента мы будем придерживаться собственного графика, который составим, начиная с конвейера и двигаясь в обратном порядке. Если нужной детали не окажется, мы не будем использовать то, что у нас есть, а просто остановим конвейер».
Все были поражены. Послышались возражения: «Вы не можете этого сделать, ведь сборочный конвейер – это святое. Его нельзя останавливать». Я сказал: «Неужели? Еще как можно. Вот увидите!» Тем не менее конвейер пришлось остановить всего один раз. После этого люди быстро научились согласовывать свои действия. Они пришли к выводу, что раз я готов остановить конвейер ради того, чтобы не нарушать график, значит, нужно сделать так, чтобы детали поступали на сборочную линию вовремя. Я же позаботился о том, чтобы у них было все необходимое для выполнения работы согласно графику. Если в одном из цехов возникали трудности, мы отправляли туда людей на помощь. Как и следовало ожидать, производительность начала повышаться. Когда я только пришел на эту работу, мы собирали по 100 двигателей в день. Год спустя, к тому времени, когда я перешел на другую должность, это количество увеличилось до 300 двигателей в день.
Мы создали атмосферу доверия, а добиться этого можно только одним способом – всегда говорить правду. Вы просто не сможете работать, если люди не доверяют вам и друг другу. Я извлек из этого один важный урок: нечестность не приносит выгоды в бизнесе.
Миф: хорошие парни приходят к финишу последними
Бытует мнение, что для того чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно быть настоящим негодяем. Ради получения результатов необходимо переступать через других людей. Нет ничего плохого в том, чтобы вести себя с людьми сурово, поскольку мир жесток и одержать победу можно только посредством запугивания. Все это полный вздор! Я сам работал в заводском цеху. Поверьте, там никому не понравится, если человек, разъезжающий на «мерседесе», начнет подгонять людей и давить на них. Если вы выставляете напоказ свое богатство, запугиваете людей и обращаетесь с ними несправедливо, вы теряете власть над ними. За всю свою жизнь я встречал много таких людей и понял: расплаты им не миновать.
Третий высший закон гласит: каждый получает по заслугам.
Всякий раз, когда на моих глазах кто-то использует людей в своих целях или я вижу руководителя, который ведет себя как настоящий мерзавец, я понимаю: дни его сочтены. Такие люди сами выводят себя из игры. Они не понимают ее правил и не имеют о ней ни малейшего представления.
Тем не менее еще немало недалеких людей своим поведением способствуют сохранению этого мифа. Думаю, это и есть одна из причин, по которым многие люди плохо относятся к менеджменту. И это очень серьезная проблема, поскольку множество достойных людей не хотят становиться руководителями, хотя компании остро нуждаются в квалифицированных менеджерах. Переход рядового работника на должность руководителя может вызывать у человека тревогу, при этом он больше всего опасается, что окружающие перестанут хорошо к нему относиться. Многие отказываются от руководящих должностей из-за боязни потерять друзей. У таких людей может даже случиться настоящий кризис, так как их беспокоит то, что менеджеры могут общаться только с другими менеджерами.
Когда я стал руководителем, у меня тоже были подобные опасения. Но я отреагировал на ситуацию нетрадиционно, просто разозлившись на тех, кто ни с того ни с сего перестал со мной общаться. Проблема крылась не во мне, ведь я совсем не изменился. Изменились-то как раз они, начав рассуждать так: «Ты теперь начальник, поэтому мы не можем с тобой общаться как раньше». В конце концов мне все это надоело, и я предложил им обсудить сложившуюся ситуацию. Я спросил их: «Что происходит? Вы считаете, что раз я стал руководителем, то теперь являюсь другим человеком?» Мне удалось справиться с проблемой и заставить своих товарищей по работе тоже преодолеть ее. Но это было нелегко.
По правде говоря, переход рядового сотрудника на должность руководителя редко проходит безболезненно. Проблему усугубляет еще один миф: руководителем быть лучше, чем простым работником. Когда вы становитесь менеджером, вам платят больше, но на то есть основания. Вы берете на себя больше ответственности и в какой-то мере жертвуете своей свободой. Вы живете в доме с прозрачными стенами. Когда вы становитесь чьим-то начальником, за вами начинают следить настолько пристально, как ни за одним из рядовых сотрудников. Вы должны подавать пример, подкреплять слова делом – в противном случае вы не станете хорошим руководителем. На самом деле недостойное поведение ни к чему вас не приведет. Поэтому меня так раздражают болтуны, утверждающие, что добиться победы можно исключительно силой. Они не только совершенно неправы, но и поддерживают один из самых пагубных мифов, существующих в мире американского бизнеса.
