Миф: менеджер должен знать ответы на все вопросы
Многие менеджеры, особенно начинающие, считают, что они обязаны знать решение всех возникающих на работе проблем. Но из-за такого подхода можно оказаться в весьма неприятной ситуации. Во-первых, он неизбежно приведет вас к провалу, поскольку никто не знает ответов на все вопросы. Во-вторых, навредит вашей репутации, так как общеизвестно, что знать ответы на все вопросы невозможно. Кроме того, вы окажетесь в изоляции. Большая ошибка менеджеров всех уровней состоит в их убежденности в том, что они должны быть идеальными. Я знаком с руководителями, которые не решаются провести собрание, потому что боятся услышать от подчиненных вопрос, на который не смогут дать ответ. Как я уже говорил, я знаю глав компаний, которые никогда не выйдут из кабинета с криво повязанным галстуком или неидеально уложенными волосами. Обычно они заканчивают тем, что начинают ненавидеть свою работу. Эти управленцы считают себя обязанными соответствовать имиджу руководителя, быть всегда на высоте, отвечать своей должности.
Однако в большинстве случаев они становятся плохими руководителями, поскольку не делают того, что должен делать хороший менеджер, – вызывать чувство доверия у подчиненных. Для того чтобы заслужить доверие, нужно показать людям, что вы обычный человек, а не божество, что у вас нет ответов на все вопросы и порой вы тоже совершаете ошибки. Пытаясь быть идеальными и решать все проблемы в одиночку, вы вводите людей в заблуждение, притом что для вас было бы гораздо лучше справляться с трудностями вместе с теми, кто работает рядом с вами.
Этому я тоже научился в Мелроуз-Парке. Помню, как однажды водители грузовиков устроили забастовку и перекрыли дороги. И мы не могли привезти сталь с завода U.S. Steel в Гэри, поскольку снайперы обстреливали грузовики. Но ведь без стали делать тракторы невозможно. Если не удастся ее привезти, людей придется отправить по домам. Но тогда они останутся без зарплаты и у них не будет средств к существованию. Обеспечение производства сталью входило в мои обязанности, но я не знал, как ее доставить, не попав под обстрел.
Тогда я собрал подчиненных и признался им, что эта проблема мне не по зубам. Как переправить две тонны стали из Индианы в Иллинойс так, чтобы нам не снесли головы? Кто-то сказал: «На школьных автобусах. Они ведь не станут стрелять по школьным автобусам, правда?» Другой ответил: «Зависит от того, кто будет за рулем». Еще один сотрудник произнес: «Снайперы не станут стрелять по школьному автобусу, если за рулем будет монахиня». Так мы и сделали: взяли в аренду школьные автобусы и переодели своих ребят в монахинь. Они отправились на сталелитейный завод, загрузили бруски стали в автобусы и привезли их в Мелроуз-Парк. Мы всегда делали все возможное, чтобы не останавливать конвейер, и ничто не могло помешать нам. Мы совершали такие нестандартные поступки, каких вы даже представить себе не можете, – и в большинстве случаев это давало нужный результат. Но решение проблем находил не я один, а все вместе.
Вот что я имею в виду, когда говорю, что нужно решать проблемы сообща: совместный опыт обучения, возможность научиться чему-то друг у друга. Придерживаясь такого подхода, гораздо легче справиться с любыми трудностями.
Благодаря вышеописанным перипетиям я узнал много нового. Прежде всего, что менеджер всегда должен помнить о вероятности неблагоприятного развития событий, о непредвиденных обстоятельствах, а также о существовании обходных путей решения проблем. Трудности и неудачи – неотъемлемая часть процесса управления. Вы не сможете добиться успеха, не сталкиваясь с ними время от времени. Но того, кто не готов к ним, они могут застигнуть врасплох и уничтожить. Следовательно, руководитель должен осознавать, что что-то может пойти не по плану, и иметь запасную стратегию.
Важно, чтобы планирование на случай непредвиденных обстоятельств вошло у него в привычку. Именно такую привычку выработал и я, когда начал подниматься по служебной лестнице и обнаружил, что проблемы становятся все серьезнее. Я учил подчиненных всему, что знал сам, но этого оказалось недостаточно, поэтому мы вместе придумывали очередной хитрый трюк. Выяснилось, что с трудностями легче справляться, если есть запасной сценарий на случай непредвиденных обстоятельств. Иногда такой сценарий сводился к экстренному сбору коллектива, чтобы сообща попробовать найти решение. В этом случае проблема не приводила меня в состояние шока и бездействия.
Все это было очень важно, поскольку от меня зависели люди, работавшие на заводе. Когда вы несете ответственность за кого-то, то обязаны сделать все возможное, чтобы выполнить поставленные перед вами задачи.
Четвертый высший закон гласит: делайте то, что должны делать.
Забудьте обо всем остальном. День и ночь думайте только об одном. Стимулируйте, заставляйте, хитрите, угрожайте – в общем, делайте все возможное, ведь на кону стоит способность людей зарабатывать себе на жизнь. Возьмите эту высоту. Вы обязаны сделать это.
Но вы не справитесь с поставленной задачей, если будете искать ответы на все вопросы в одиночку. Победа возможна лишь при создании творческой среды, способствующей поиску оптимального решения. Ничто не активизирует творческие способности человека так, как брошенный ему вызов. Нас всех воодушевляла одна волнующая мысль: мы делаем нечто такое, чего от нас никто не ожидает. Мы видели, что многие сдаются слишком рано, прекращают борьбу, не добравшись до финишной черты. Они поступали так всю свою жизнь, поэтому и застряли в колее. Я начал осознавать, что руководитель способен помочь подчиненным выбраться из нее.
Миф: слишком быстро продвигать людей по служебной лестнице – большая ошибка
Принято считать, что человек должен показать, на что он способен, чтобы привлечь к себе внимание и заслужить повышение по службе. Я же всегда старался делать это как можно быстрее. Иногда я способствовал карьерному росту даже тех сотрудников, которые работали в моем подразделении, несмотря на то что при этом они могли покинуть нас. Мне нравилось открывать перед людьми новые возможности, поскольку я не хотел, чтобы они теряли интерес к работе. Кроме того, у меня был еще и скрытый мотив: гораздо легче работать, когда у тебя есть друзья во всей компании.
Узкое видение картины происходящего – одна из самых серьезных проблем в бизнесе. Когда люди проводят все свое время в одном отделе, они рассматривают любую проблему под одним углом. Им не дано понять нужды других отделов. В итоге между сотрудниками компании вырастают стены, существенно затрудняющие процесс коммуникации. Я решил эту проблему, отправляя своих подчиненных на работу в другие подразделения, внедрив программу перекрестного обучения для тех, с кем сотрудничал. Они учились понимать разные аспекты бизнеса, а я создал благодаря этому эффективную систему коммуникации. В итоге наше подразделение стало функционировать продуктивнее, поскольку сформировалась группа поддержки, состоящая из бывших коллег, разделявших нашу точку зрения и в случае необходимости оказывающих нам помощь.
Поскольку я быстро продвигал своих людей по карьерной лестнице, в моем подразделении открылось много новых вакансий. Но у меня не было времени проводить собеседования с кандидатами, оценивать их сильные и слабые стороны, поэтому я изобрел собственный метод подбора персонала – брать на работу тех, кто в колледже был капитаном команды. Для того чтобы стать капитаном команды, нужно заручиться поддержкой сверстников. Таким образом, я точно знал, что эти люди относятся к числу победителей, а мы нуждались в работниках, которые могли бы сразу же одерживать победы, поскольку мы стартовали с явно проигрышных позиций.
