2. Акцентируйтесь на тех статьях, по которым несете самые большие расходы. Безусловно, речь идет о тех статьях расходов, от которых больше всего зависит рентабельность компании, поэтому их необходимо отслеживать особенно тщательно.
3. Разделите статьи отчетов на разделы, поддающиеся контролю. Если оплата труда – это переменные затраты, постарайтесь сделать так, чтобы подчиненные видели, как меняются цифры в этой статье. Если при ведении бизнеса вы используете грузовики, люди должны знать, сколько денег на это тратится. Если у вас торговая компания, вы должны внимательно отслеживать дорожные, представительские, а также другие расходы на организацию продаж; если ваша компания предоставляет профессиональные услуги, вам необходимо отображать в отчете оплачиваемое время специалистов. В общем, идея состоит в следующем: нужно организовать отчет о прибылях и убытках так, чтобы ваши сотрудники оценили последствия своих действий.
4. Используйте отчет о прибылях и убытках, для того чтобы научить сотрудников читать балансовый отчет. Тогда как отчет о прибылях и убытках отражает происходящие в компании процессы, в балансовом отчете указываются конкретные показатели, характеризующие реальное положение дел – то есть гарантирует ли компания занятость работников, сколько материальных благ она создает и в чем ее уязвимость. Не учитывать эту информацию опасно. Кроме того, если ваши сотрудники умеют читать отчет о прибылях и убытках, им гораздо проще будет объяснить, как изменения в нем приводят к изменениям в балансовом отчете. Для того чтобы показать людям причины и следствия их действий, используйте тот же принцип деления крупных статей балансового отчета на более мелкие.
Однако самая важная задача – разработать систему финансовых отчетов, соответствующую виду бизнеса, которым вы занимаетесь. Если у вас сеть магазинов по продаже одежды, то ваши внутренние отчеты будут выглядеть совсем не так, как отчеты туристического агентства или салона красоты, консалтинговой компании или завода по выпуску металлических конструкций. Однако сам процесс их составления почти одинаков во всех случаях.
В компании SRC мы по отдельным статьям распределяем все расходы производственного процесса. Их принято записывать в статью отчета о прибылях и убытках под названием «себестоимость реализованной продукции». Возможно, этого достаточно для банка, но нам эта статья ничего не скажет о том, что именно происходит на производстве, где и работает большинство сотрудников. Нам нужно, чтобы они видели, как их работа влияет на прибыль компании, поэтому мы делим статью «себестоимость реализованной продукции» на более мелкие статьи по основным составляющим затрат: материалы, оплата труда и накладные расходы. Каждую неделю все подразделения компании составляют прогноз относительно того, смогут ли они удержаться в рамках бюджета и на сколько реальные показатели могут отличаться от предусмотренных в нем на соответствующий месяц в противном случае. Затем в конце месяца составляются финансовые отчеты объемом примерно в 100 страниц, где приводятся подробные данные о полученных результатах, а также о вкладе каждого сотрудника.
Количественному измерению поддаются практически все аспекты деятельности компании, от расходов на блокноты для администраторов до общего объема накладных расходов в расчете на каждый час рабочего времени, потраченного на шлифовку коленвала. Мы постоянно отслеживаем такие показатели, как расходы на материалы, накладные расходы, производительность труда, почасовая оплата. Коэффициент трудовых затрат рассчитывается ежедневно; этим занимаются начальники цехов, бригадиры, руководители отделов и сами рабочие. У каждого сотрудника компании есть свои показатели – даже у того, кто покупает карандаши, промывочную жидкость для принтеров и т. п. Каждый сотрудник ежедневно вводит их в базу данных с помощью компьютерной программы, которая сравнивает их с нормативными показателями затрат и выдает соответствующую распечатку. По ней сотрудник определяет, насколько его показатели затрат корреспондируют с нормативными – другими словами, не вышел ли он за рамки бюджета. Так происходит во всей компании. Данные о продажах (кто, что и как покупает) поступают каждый день. Они разбиваются не только по покупателям, но и по продуктам. Кроме того, в производственных цехах постоянно составляются так называемые маршрутные ярлыки, которые тоже содержат важную информацию. Предположим, рабочий собирает десять двигателей и перемещает их со своего рабочего участка на склад. Он должен прикрепить к каждому двигателю маршрутный ярлык с отметкой о том, что часть работы с данным изделием завершена. По окончании ремонта двигателя мы подсчитываем, заработала ли компания на нем прибыль или понесла убытки.
Некоторым нашим гостям все это кажется слишком сложным. Но я обращаю их внимание на то, что мы создавали свою систему не один день. Понадобилось много лет, чтобы разработать имеющиеся у нас механизмы предоставления сотрудникам всей необходимой информации. Кроме того, мы до сих пор ищем способы усовершенствовать процесс. Но начинали мы с самого простого. В первый год существования компании наш финансовый директор отправлял в банк финансовые отчеты с информацией о потоке денежных средств, материальных запасах, о том, что должны нам, что должны мы и т. п. Эти отчеты получали и сотрудники компании. Люди стали интересоваться значением указанных в них цифр. Они приходили в офис и спрашивали: «Какая у нас на сегодня задолженность?» С этого момента система отчетности начала разрастаться, поскольку люди просили о предоставлении все большего объема информации. Им не требовались дипломы MBA, чтобы просто спросить о происходящем в компании. На самом деле многие из них даже не окончили средней школы, но это не помешало им включиться в Игру. Чем больше информации мы им предоставляли, тем больше они хотели знать.
Знаете ли вы, во сколько вам обходится туалетная бумага?
Вы наверняка слышали проверенное временем высказывание, так любимое менеджерами: «Не тратьте силы на пустяки». Это худший совет из всех, которые можно дать в отношении бизнеса. Для нас пустяков не существует, хотя нам и понадобилось прибегнуть к определенным ухищрениям, чтобы взять под контроль некоторые статьи расходов.
К концу второго года существования SRC мы уже научились правильно составлять бюджет, но у нас были сложности с мелкими расходами на ведение бизнеса, не связанными с выпуском продукта. К их числу относились расходы на разные мелочи, такие как туалетная бумага, краска, защитные очки, отопление и освещение. Мы не отслеживали эти «косвенные затраты», а тем временем их размер потихоньку выходил из-под контроля. Поэтому мы решили разбить их по отдельным статьям и распределить ответственность среди начальников цехов и других менеджеров. Каждому из них предстояло определить, какой должна быть соответствующая статья расходов, причем не в рамках отдельного подразделения, а в масштабах всей компании, а затем следить, чтобы расходы по соответствующей статье не выходили за пределы целевых показателей.
Идея состояла в том, чтобы возложить ответственность за косвенные затраты на конкретных людей. До этого за них никто не отвечал. Косвенные затраты записывались в статью бюджета под названием «прочие расходы». Включение в бюджет такой статьи оказалось большой ошибкой, поскольку привело к тому, что в нее начали вносить все что угодно. Люди стали тратить на всякие мелочи приличные суммы, из-за чего косвенные затраты стремительно росли.
