В итоге мы написали названия статей косвенных затрат на отдельных листах бумаги, указали суммы, в которые следовало уложиться, и провели жеребьевку. Каждый вытянул листок. Менеджеру по имени Дон Вуд досталась статья под названием «туалетная бумага». После окончания жеребьевки мы предложили всем участникам провести исследование и на следующем собрании сказать, одобряют ли они указанную сумму расходов по соответствующим статьям. Если нет, они должны представить аргументы и озвучить приемлемую сумму. Как оказалось, некоторые менеджеры согласились с цифрой, предложенной нами, кое-кто уменьшил ее, а кто-то увеличил. Для нас это не имело особого значения, поскольку, согласившись с окончательной суммой, каждый менеджер брал на себя ответственность за выполнение бюджета.
Дон Вуд отнесся к заданию очень серьезно. Когда он начал отслеживать расходы на туалетную бумагу, то обратил внимание на некоторые неожиданные, но явные тенденции. Вполне естественно было бы предположить, что потребление туалетной бумаги должно оставаться относительно неизменным на протяжении нескольких недель или месяцев. В действительности все обстояло иначе: потребление туалетной бумаги менялось от месяца к месяцу. Будучи человеком любопытным, Вуд начал искать объяснение этой загадки. Как и следовало ожидать, он обнаружил, что чем интенсивнее сотрудники работают, тем меньше туалетной бумаги они используют. Напротив, потребление туалетной бумаги увеличивалось каждый раз, когда производственный процесс замедлялся. На собрании персонала Дон Вуд представил свои выводы в виде графика, на котором были отображены данные о потреблении туалетной бумаги в 1983–1984 годах, а также количество часов, потраченных на выполнение основной работы на протяжении каждого месяца за тот же период. Так он убедительно доказал, что чем больше мы заняты делом, тем реже ходим в туалет.
Эта программа оказалась не только веселой, но и эффективной. Дон Вуд и остальные менеджеры нашли способ удерживать косвенные затраты в пределах бюджета. Их пример заразил всех. В том году выплата премий была поставлена в зависимость от накладных расходов. В начале года их норма составляла 39 долларов в час; это означало, что на каждый час выполнения основной работы приходится 39 долларов накладных расходов. Премию можно было получить только в случае их сокращения до 32,5 доллара в час. На самом же деле мы их сократили до 26,32 доллара в час. Прибыль компании резко увеличилась, поскольку каждый цент, сэкономленный на накладных расходах, учитывался как чистая прибыль. Курс акций компании подскочил с 0,61 до 4,05 доллара за акцию. Я не считаю совпадением тот факт, что все это произошло именно в том году, когда Дон Вуд придумал индекс потребления туалетной бумаги.
Людям хотелось знать, какова их роль в жизни компании: сколько денег они для нее экономят, какую прибыль обеспечивают, в чем состоят их победы и поражения и насколько эффективной оказалась та или иная идея. Их вопросы подсказывали нам, какую информацию следует включать в отчеты. Задача руководителей заключалась в том, чтобы вызвать у сотрудников этот интерес. Мы применили для этого ряд самых разных методов, таких как премиальная система оплаты труда, еженедельные собрания, а также многие другие игры, которые придумывали по ходу дела. Но начали мы процесс с самого простого – объяснили людям, по каким показателям нашу работу оценивает банк и каково реальное положение дел в компании.
Наш подход в высшей степени логичен. Он исключает из системы управления необходимость прямого надзора. В такой системе отпадает нужда наказывать сотрудника за нежелание работать. Он будет наказан тем, что упустит возможность заработать деньги. Это совершенно иной стиль управления. Вы сможете поддерживать эффективное взаимодействие с подчиненными, указывая им на имеющиеся возможности, а не прибегая к угрозам и запугиванию. Это один из способов повысить мотивацию сотрудников, не обманывая их и не вводя в заблуждение. Такая мотивация опирается на реальное положение дел в компании.
Глава 6
Установление стандартов
НЕКОТОРЫЕ ЦИФРЫ ИМЕЮТ плохую репутацию – и в этом нет ничего удивительного, если посмотреть, как их используют. В большинстве компаний цифры служат инструментом наказания, надзора, устрашения и контроля, а не созидания и обучения сотрудников тому, как повысить производительность.
Успех приходит тогда, когда сотрудники начинают понимать показатели, которые обеспечивает их же работа. Когда это происходит, между низшим и высшим уровнем организационной структуры компании возникает исключительное взаимодействие.
Однако добиться такого уровня взаимодействия невозможно, просто обрушивая на людей лавину цифр. Необходимо сделать их доступными для восприятия и вдохнуть в них жизнь. По большому счету, количественному измерению поддается любой аспект деятельности компании: оборачиваемость материальных запасов, объем продаж в расчете на одного сотрудника, охрана труда, почтовые расходы, эффективность и производительность труда, длительность телефонных переговоров в расчете на одного клиента, потребление электроэнергии и т. д. Самое важное – дать всем этим цифрам оценку, наполнить их смыслом и понять, что с ними делать. Для этого и нужны стандарты.
Стандарт – это целевой показатель по тому направлению деятельности, которое вы пытаетесь измерить. Например, это может быть коэффициент, процент или абсолютный показатель за определенный период – все зависит от того, что именно вам нужно оценить. При оценке охраны труда следует проанализировать частоту и степень тяжести несчастных случаев на производстве. Если вы отслеживаете, насколько быстро клиенты оплачивают счета, то ваш контрольный показатель – количество дней, на протяжении которых счета к получению остаются неоплаченными. Что бы вы ни измеряли, вам требуется показатель для сравнения с ним полученных данных, чтобы определить, каких успехов вам удалось добиться. Это и есть стандарт, или уровень, которого вы сможете достичь, приложив максимум усилий и выполнив работу на должном уровне. Стандарт – это контрольный показатель. Впрочем, я отдаю предпочтение термину целевой показатель, поскольку он подчеркивает тот факт, что речь идет не о фиксированных, незыблемых целях, а о показателях, представляющих собой часть непрекращающегося противостояния между людьми и реалиями рынка. Стандарт – это инструмент, стимулирующий человека работать, задействуя все свои умения, следовательно, стандарты можно менять по мере развития этих умений или изменения ситуации.
Очевидно, что одни стандарты более важны, чем другие, хотя бы потому, что определенные аспекты деятельности компании в большей степени влияют на ее способность получать прибыль и создавать поток денежных средств. В значительной мере это зависит от того, каким именно бизнесом вы занимаетесь. Например, на производственном предприятии (таком как наше) важно установить стандарты по таким показателям, как эффективность труда и поглощение накладных расходов, поскольку именно от них зависит наша способность зарабатывать прибыль. А для сети магазинов одежды могут представлять интерес объем продаж на единицу площади и оборачиваемость товарных запасов – эти показатели позволяют выяснить, насколько эффективно используется персонал и денежные средства. Напротив, в консалтинговой компании или фирме по предоставлению профессиональных услуг большее значение придается такому показателю, как оплачиваемое время специалистов. Для гостиницы, например, основным показателем может стать коэффициент заполнения.
