Вот такие истории можно рассказывать сотрудникам, чтобы снять с цифр завесу тайны и предоставить инструмент, который поможет внести более весомый вклад в достижение поставленных целей.
Совет № 6: ищите выгоду в проблемах
Каждый раз, превращая проигрыш в победу, вы получаете двойную выгоду. Предположим, на предприятии есть проблема, которая обходится в 500 тысяч долларов в год, но вы находите ее решение, позволяющее заработать такую же сумму. При этом ваш выигрыш составит не 500 тысяч, а 1 миллион долларов. Если вы способны остановить болезнь и стать на путь исцеления, вы выиграете вдвойне.
Финансовая система подсказывает, где можно заработать больше денег, просто указывая, где вы их теряете. Возьмем в качестве примера завод, который не выполнял норму поглощения накладных расходов на 45 тысяч долларов. Нам известно, что каждый человеко-час обходился там в 20 долларов, хотя действительные потери составляли 2250 часов в месяц. Один человек отрабатывал за месяц 173 часа. Следовательно, речь шла о тринадцати рабочих. Значит, требовалось найти тринадцать рабочих с самой низкой производительностью и заставить их работать в соответствии с установленным стандартом. Сделав это, мы получили больше чем 45 тысяч долларов, поскольку другие рабочие тоже начали повышать свою производительность.
Седьмой высший закон гласит: поднимите дно – поднимется и покрышка.
Вы должны создать все условия для того, чтобы люди сами решали возникающие проблемы. В случае их особой сложности всегда можно вмешаться и сказать подчиненным, что им делать. Однако в итоге вы получите сплошную рутину и не добьетесь творческого подхода. Так что лучше надеяться на то, что необходимости в вашем вмешательстве не возникнет и люди сами найдут выход из положения. А стандарты им в этом помогут.
Контрольные показатели могут полностью изменить ситуацию
В двадцать восемь лет меня назначили начальником цеха механической обработки блока цилиндров на заводе в Мелроуз-Парке. Этот цех, состоявший из четырех участков, был одним из семи производственных цехов завода – причем самым худшим. В нем работало около 500 человек. Как у начальника цеха у меня в подчинении находилось пять бригадиров в возрасте старше пятидесяти; каждому из них обещали эту должность, когда место освободится. Можете себе представить, какие чувства они испытали, когда ее получил я. Что касается меня, то мне было страшно.
По пятницам я начал ходить на совещания к директору завода, который постоянно кричал на нас, требуя повысить производительность. Он размахивал отчетом, показывая наш уровень производительности – и мой цех всегда находился в конце списка. В результате я решил: «Если это так важно, мне нужно все проанализировать и выяснить, как делать отчет». Начав задавать вопросы, я узнал, что отчеты составляются на основании небольших карточек, ежедневно заполняемых сотрудниками. Я подошел к человеку, который отвечал за составление отчетов, и спросил: «Послушайте, есть ли возможность получать эту информацию каждый день?» Он ответил: «Конечно, нет проблем», – и начал ежедневно давать мне отчеты с исчерпывающей информацией о том, что мы сделали за три смены и каковы наши результаты по сравнению с другими цехами. Я получал их каждое утро и оставлял копию на видном месте, чтобы ее увидели бригадиры. Довольно долго они игнорировали эти отчеты, но затем начали обращать на них внимание. В конце концов один из бригадиров попросил меня показать ему более подробный отчет с данными о производительности каждого рабочего, взятыми с тех самых карточек, которые они сами и заполняли. Удивлению людей не было предела: «Ну и дела! Это просто невероятно!» Как раз такое начало мне и требовалось.
После того как у бригадиров возник интерес к ежедневным отчетам, мне удалось устроить небольшое соревнование и сделать так, чтобы появились первые победители. В коллективе произошло определенное оживление. Некоторые бригадиры воспряли духом. Именно тогда я и попросил нашего инженера-технолога составить описание самого лучшего рабочего дня каждого из бригадиров. Допустим, объем производства в цехе составлял в среднем 42 доллара в расчете на одного рабочего. Но у кого-то из бригадиров мог быть настолько удачный день, что его участок обеспечил выпуск продукции в размере 62 доллара на человека. Эту цифру и взяли в качестве контрольного показателя для данного участка. Я подошел к бригадиру и сказал: «Послушайте, если вы еще раз обеспечите такую производительность, я куплю всем кофе. Если вы сделаете это во второй раз, я угощу всех кофе с пончиками. Если это произойдет в третий раз, я приглашу всех на пиццу и покер к себе домой». Понадобилось не так уж много времени, чтобы превысить контрольный показатель, причем на всех участках. Кроме того, люди втянулись в процесс, поскольку если у вас получилось что-то один раз, вы наверняка сумеете повторить это снова.
Затем бригадиры начали делиться со мной идеями, как действительно повысить производительность. Мы кое-что изменили в цехе, благодаря чему производительность выросла с 42 долларов на человека до 60 долларов. Между тем в других цехах завода она тоже начала повышаться. Раньше средний уровень производительности на предприятии составлял 50 долларов на одного рабочего, но, после того как мы повысили этот показатель до 60 долларов, другие цеха стали нас догонять, и уровень производительности поднялся на всем заводе.
Переломный момент настал тогда, когда мы бросили вызов цеху, который всегда был в числе первых по производительности. В его главе стоял человек по имени Нельсон. Его подчиненные по-прежнему лидировали, но мы уже наступали им на пятки. На самом деле мы к ним настолько приблизились, что даже стали вести себя несколько самоуверенно и вызвали один из участков этого цеха на соревнование, заключив пари на 500 долларов, что за следующую неделю наш участок № 54 превзойдет по производительности участок № 37 из цеха Нельсона. Это была трудная задача. В какой-то момент участок № 54 повысил производительность до небывалого уровня – 70 долларов на человека. Один рабочий подошел ко мне и сказал: «Послушайте, я никогда не выдавал продукции на 76 долларов в день, но сделаю это сегодня, если инженер-технолог не изменит стандарты». И мы одержали победу, превзойдя соперников на 20 центов. Это было невероятно. Участок № 54 возглавлял бригадир по имени Эдди Новак, мужчина довольно крупного телосложения. С трудом взгромоздившись на маленький велосипед, он начал ездить по цеху, звонить в звонок и кричать: «54-й победил 37-й! 54-й победил 37-й!» Поверьте, после этого Нельсон поднялся, сел в свою тележку и отправился к себе в цех, чтобы устроить взбучку подчиненным. Это было замечательно!
Соперничество, удовольствие от игры, радость победы – все это пробудило в людях энтузиазм. Юмор и смех позволяют добиться большего, чем ругань, крики и вспышки гнева. Однако без стандартов организовать такую игру невозможно.
Ключевой момент: если вам удастся вывести людей из состояния безразличия и привлечь их внимание к тому, что они действительно хотели бы сделать, они преодолеют все преграды.
Руководство посредством стандартов
