Для главы компании цифры – важнейший инструмент работы. Цифры позволяют выявить наметившиеся тенденции еще до того, как они перерастут в кризис. Это дает возможность принять меры, пока ситуация не ухудшилась. Я не указываю подчиненным, что делать. Я лишь сообщаю им, что может возникнуть проблема, – и они молниеносно реагируют, стремясь предотвратить ее. Цифры служат мне руководством к действию. Предположим, на одном из наших заводов возникли проблемы с производительностью. Я могу повременить и ничего не предпринимать, предоставив руководству предприятия возможность самостоятельно найти выход из ситуации. Как правило, я не вмешиваюсь до тех пор, пока не замечу в цифрах определенную закономерность – скажем, когда одна и та же проблема возникает на протяжении трех месяцев подряд. После этого мне приходится совершать действия, направленные на то, чтобы ситуация не вышла из-под контроля и не навредила всей компании. Однако финансовые показатели тем и хороши, что позволяют обнаружить подобные тенденции. Меня не тревожит то, что у нас есть проблемы. Главное – чтобы люди старались их решить. Проблемы есть всегда. Вопрос в том, сумеем ли мы их устранить.
В бизнесе необходимо отслеживать финансовые показатели, которые свидетельствуют об определенных тенденциях. Глава компании должен видеть их и держать под контролем. Стандарты показывают, каковы ваши позиции с учетом той или иной закономерности. Со временем вы научитесь распознавать моменты, когда что-то идет не так. Это приходит с практикой благодаря умению выявлять закономерности. Когда что-то выходит за их пределы, следует немедленно действовать.
Нечто подобное происходит постоянно. Предположим, какой-то показатель начинает снижаться. Мы обращаем на это внимание, и люди вынуждены исправлять ситуацию. Затем все приходит в норму и можно сконцентрироваться на решении другой проблемы.
Остерегайтесь цифр, которые слишком хороши, чтобы быть правдивыми
Один мой знакомый купил компанию по изготовлению дверей, которая несла в тот момент большие убытки. Придя туда, он поговорил с людьми, внедрил систему учета затрат по нормативной себестоимости и решил посмотреть, что из всего этого получится. К его большой радости, прибыль компании начала увеличиваться на 30 тысяч долларов в месяц из квартала в квартал – во всяком случае, так сказал ему внештатный бухгалтер. Но мой знакомый не спросил, чем это обусловлено, а просто принял слова бухгалтера на веру. В конце года в компании был проведен аудит, в ходе которого обнаружились запасы незавершенной продукции на сумму 90 тысяч долларов.
Как оказалось, проблема заключалась в том, что в компанию поставлялись доски длиной три метра, тогда как высота изготавливаемых дверей составляла 2,4 метра. Следовательно, каждую доску приходилось укорачивать. Обрезки шли в отходы производства, но владелец компании не включил этот показатель в систему учета затрат по нормативной себестоимости, поэтому отходы не списывались. На бумаге ситуация выглядела так, будто в компании остается избыточный запас лесоматериалов, из которых можно изготовить двери. На самом деле было просто много совершенно бесполезных отходов производства.
Вывод: не принимайте никаких показателей на веру до тех пор, пока не поймете, откуда они взялись, и не удостоверитесь, что они соответствуют действительности. Цифры, использующиеся в бизнесе, не приходят свыше. Это результат подсчета, сложения, вычитания, умножения или деления реальных показателей. Если вы не понимаете, что означает та или иная цифра, продолжайте задавать вопросы.
Ключевой момент: проблемы есть всегда, у всех компаний. Цифры подскажут вам, где именно возникла проблема и насколько она серьезна.
Мой личный контрольный показатель
Мне всегда хотелось, чтобы компания SRC вышла на такой уровень, чтобы в случае ее продажи, состоявшейся в любой момент, каждый сотрудник получил бы минимум 55 тысяч долларов (что в 1991 году примерно равнялось цене дома в Спрингфилде). Я стремился именно к такому уровню стоимости и ликвидности. Это и был мой ключевой показатель – 55 тысяч долларов на человека. Людям всегда нужны конкретные цифры, в противном случае цель не будет реальной. Моя цель кажется вполне приемлемой, поскольку на жилье приходится очень большая доля дохода, остающегося после уплаты налогов. Если ваш дом уже выплачен, вы можете смело смотреть в будущее. Вам не приходится оглядываться назад, и вы способны совершенно по-другому взглянуть на свою жизнь.
Глава 7
Премии вместо похвал
У руководителя нет более действенного инструмента, чем эффективная премиальная система оплаты труда. Именно поэтому некоторые компании готовы платить консультантам десятки тысяч долларов за ее разработку. Такое вложение средств не всегда бывает необоснованным. Эффективная премиальная система может стать невероятно сильным фактором мотивации и повысить производительность труда до такого высокого уровня, что затраты на ее разработку покажутся мелочью, о какой бы сумме ни шла речь.
Премиальная система позволяет добиваться поставленных целей самым эффективным из всех возможных способом – назначением награды за их достижение. Таким образом сотрудники получают сообщение: «Эти цели настолько важны для компании, что мы готовы вознаградить вас за их достижение». Сделав это, вы сразу же завладеете вниманием людей. Вы подаете им важный сигнал и помогаете сосредоточиться на поставленной цели. Вы ставите перед ними сложную задачу и создаете мотив для того, чтобы они трудились над ее выполнением не покладая рук: ведь их усилия будут оплачены.
Наша премиальная система оплаты труда обеспечивает нам все вышесказанное (и многое другое), хотя мы не заплатили за нее ни цента. Свою систему мы называем «Премии вместо похвал». Ниже перечислены те ее аспекты, которые нам нравятся больше всего.
1. Премиальная система оплаты труда – самая эффективная программа обучения, которую мы используем для того, чтобы объяснить людям, что такое бизнес.
Если мы ставим цель улучшить соотношение между заемным и собственным капиталом, то сотрудники пытаются понять, что такое заемный капитал, что такое собственный капитал и как они могут повлиять на то и другое. То же самое касается и таких целей, как прибыль до уплаты налогов, точность учета материальных запасов или норма накладных расходов. Какой бы ни была цель, премиальная система стимулирует людей разобраться в тех или иных аспектах системы учета, компании в целом или условий конкуренции. В противном случае они не получат удовольствия от работы, не заработают премию и на них обрушится шквал критики со стороны коллег.
2. Премиальная система служит своего рода полисом страхования самой компании и рабочих мест.
Она позволяет обнаружить наши слабые места. Каждый год мы пытаемся выяснить, что больше всего угрожает компании, и с помощью премиальной системы направляем своих сотрудников на борьбу с этой угрозой. По существу, по итогам года мы выплачиваем им вознаграждение за устранение слабых мест в нашем бизнесе. Это дает всем дополнительный стимул к достижению поставленных целей. Устранение уязвимых мест – обязательное, а не желательное условие, а значит, оно стоит дополнительных усилий. Интересно, что впоследствии такие слабые места больше никогда не возникают.
