В SRC управление потоком информации осуществляется посредством «Большой игры в бизнес». Главный инструмент, используемый при этом, – еженедельные собрания персонала, которые представляют собой не столько отдельные события, сколько основной элемент процесса обмена информацией между различными уровнями организационной системы компании. (Этот процесс рассматривается более подробно в главе 9.)
Это простая, но очень важная мысль. Премиальная система должна стать тем инструментом, который поможет вам научить персонал разбираться в реалиях рынка. Премии должны восприниматься сотрудниками не как подарок от руководства, а как вознаграждение за то, что они работают лучше, чем конкуренты, претендующие на тот же сегмент потребителей. Выплачивая премии тогда, когда люди не справляются с поставленными задачами, вы нарушите этот принцип.
Главе компании порой очень трудно следовать этому простому правилу. Если подчиненные усердно работали, но им не хватило совсем немного для обеспечения целевых показателей, у руководителя может возникнуть большой соблазн все равно поощрить их. Нужно преодолеть его. Начав менять правила игры, вы станете на опасный путь, с которого трудно будет свернуть. В SRC мы пару раз недовыполняли целевые показатели всего на 0,01 процента. Всякий раз это превращалось для меня в пытку, и я не хочу, чтобы когда-нибудь такое повторилось. Поэтому теперь в конце каждого квартала наши бухгалтеры приходят на еженедельные собрания с таблицами, демонстрирующими, что именно мы должны сделать, чтобы выйти на следующий уровень премиальных выплат по каждой цели. Ведь всегда можно найти способ заработать где-нибудь дополнительно несколько тысяч долларов.
Арифметика премиальной системы, или Как свести цифры воедино
Если ваша премиальная система не полностью поддается количественному определению, значит, с ней что-то не так. Необходимо установить цели и вознаграждения, на которые люди могли бы рассчитывать. Это подразумевает предоставление соответствующих данных. Победа не должна зависеть от чьего-то субъективного мнения или быть предметом споров – иначе сотрудники не поверят вам, а премиальную систему ожидает провал.
Однако прежде чем объявить целевые показатели и размер премиальных выплат, убедитесь, что эти цифры сходятся. Нельзя допустить, чтобы после внедрения системы выяснилось, что вы указали людям не то направление или создали стимулы, поощряющие их совершать неправильные действия. А самое главное, убедитесь в том, что в состоянии выплатить обещанные премии, в противном случае вас ждет катастрофа. Если сотрудники достигнут поставленных целей, а вы не сдержите свое слово, то навсегда утратите их доверие.
Сами математические расчеты зависят от типа премиальной системы, не говоря уже о конкретных аспектах вашего бизнеса. Однако в основе любой процедуры выбора и проверки данных для выплаты премий лежит своя логика.
1. Установите целевые показатели прибыли и максимальный уровень премиальных выплат
В первую очередь устанавливается базовый показатель прибыли, максимальный целевой показатель прибыли и максимальный размер премий, которые будут выплачены при достижении целей. По этим значениям мы определяем, какой объем дополнительной прибыли сотрудники могут обеспечить в рамках данной системы, а также какую долю этой прибыли компания вернет им в виде премий, если они выполнят поставленные задачи.
В SRC, для того чтобы выплатить премии за достижение цели по отчету о прибылях и убытках, прибыль до уплаты налогов должна превысить 5 процентов от дохода компании. В этом случае мы возвращаем сотрудникам часть дополнительной прибыли в виде премий, размер которых составляет определенный процент от их заработной платы. Для простоты предположим, что все получают одинаковый процент и максимальный размер премии равен 13 процентам от годового заработка и что эта премия будет выплачена только в случае, если они достигнут максимального уровня по обоим целевым показателям, то есть 6,5 процента за достижение одной цели и 6,5 – другой. Допустим, наш объем продаж – 70 миллионов долларов в год, а фонд заработной платы – 10 миллионов долларов. Максимальная сумма премий, которые мы можем выплатить при этом, – 1,3 миллиона долларов в год (0,13 х 10 миллионов долларов). Однако мы выплатим их только тогда, когда выйдем на максимальный уровень премиальных выплат по обеим целям. Максимальный уровень выплат по показателю прибыли составляет, как правило, 8,6 процента прибыли до уплаты налогов. Пусть в нашем примере он будет равен 9 процентам. Это означает, что компания заработает дополнительную прибыль до налогообложения в размере 2,8 миллиона долларов (9 % – 5 % = 4 %; 0,04 х 70 миллионов долларов = 2,8 миллиона долларов). После выплаты премий останется 1,5 миллиона долларов, которые можно направить на другие цели.
Обратите внимание: мы исходим из предположения, что максимальная премия будет выплачена лишь при условии достижения обеих целей, а не только той, что связана с увеличением прибыли. Возможно, цель по балансовому отчету и не имеет никакого влияния на прибыль, но, если сотрудники ее достигнут, вы должны будете выплатить им премию, а значит, это следует учесть в расчетах. Безусловно, если полученный результат выполненных расчетов вам не понравится, нужно вернуться на исходные позиции и установить другие целевые показатели или уровни премиальных выплат.
2. Определите цель на основе балансового отчета
Тем временем мы устанавливаем цель по балансовому отчету, не забывая о том, что у нас должны быть денежные средства для выплаты премий, которые заработают сотрудники. Вы окажетесь в ужасном положении, если поставите перед собой цель, основанную на отчете о прибылях и убытках, забыв при этом о цели по балансовому отчету, что грозит привести к тому, что сотрудники обеспечат получение прибыли без создания денежного потока. Теоретически вся заработанная ими прибыль может уйти на материальные запасы и дебиторскую задолженность. В таком случае вы рискуете не выполнить вовремя своих обязательств. По этой причине мы предпочитаем выбирать повышение ликвидности в качестве цели по балансовой ведомости. Это существенно повышает вероятность того, что у нас будут деньги для выплаты премий и выполнения ряда других задач.
3. Установите контрольные показатели по цели, основанной на балансовом отчете
Процедура, используемая нами для определения целевых показателей по балансовому отчету, несколько отличается от той, посредством которой устанавливаются целевые показатели прибыли. Во-первых, мы анализируем, что произойдет с данными в балансовом отчете, если мы добьемся максимального показателя по отчету о прибылях и убытках. Затем начинаем оценивать различные показатели по цели балансового отчета и пытаемся определить, какой целевой показатель обеспечит дополнительную прибыль, которую можно использовать. По существу, нам необходимо предложить людям вознаграждение за то, чтобы они не допустили получение дополнительного дохода от неликвидных, непроизводительных активов или обязательств.
Предположим, наша цель по балансовому отчету – повышение ликвидности, которое оценивается по такому показателю, как коэффициент текущей ликвидности. Допустим, наш оборотный капитал 10 миллионов долларов, а краткосрочная задолженность – 5 миллионов долларов. Это значит, что наш коэффициент текущей ликвидности составляет два к одному. Мы уже знаем, что достижение контрольного показателя по цели отчета о прибылях и убытках обеспечит получение дополнительной прибыли до уплаты налогов в размере 2,8 миллиона долларов. При достижении контрольного показателя по цели балансового отчета мы выплатим премии на сумму 1,3 миллиона долларов, после чего у нас останется 1,5 миллиона долларов дополнительной прибыли до уплаты налогов. Около 40 процентов этой прибыли уйдет на уплату налогов, значит, в нашем распоряжении будет 900 тысяч долларов дополнительной прибыли до налогообложения (0,6 х 1,5 миллиона долларов = 900 тысяч долларов).
