Что произойдет, если сделка не обеспечит требуемых результатов?
Какова вероятность того, что клиент увеличит объем заказа?
Какова вероятность того, что клиент отменит заказ?
Сможем ли мы с этим справиться?
Есть ли у нас запасной вариант?
Вопросы такого рода следует поставить специалистам по продажам. Задавайте самые трудные вопросы, и делайте это как можно раньше, чтобы у вас осталось время найти пути их решения и составить новый план на случай непредвиденных обстоятельств.
Возможно, в вашей компании нет специалистов по продажам как таковых – например, если она предоставляет профессиональные услуги. Тогда выполните все перечисленные действия вместе с теми сотрудниками, которые отвечают за привлечение клиентов. Если это вы сами, соберите группу друзей или коллег и попросите их устроить вам «допрос» относительно ваших ожиданий на предстоящий год. Так или иначе вы должны получить лучший прогноз объема продаж из всех возможных, а значит, проанализируйте все самым тщательным образом еще до того, как возьмете его на вооружение.
Пятый месяц: составьте рабочий вариант плана продаж с учетом нормативных затрат
После тщательного анализа предварительного прогноза объема продаж необходимо заняться разработкой более эффективной и продуманной версии. Как правило, у нас на это уходит два-три месяца, что позволяет выполнить работу очень тщательно, не пренебрегая текущими делами. За это время маркетологи и продажники анализируют все, что они услышали на июльском совещании, и пытаются разобраться, какие изменения следует внести в план продаж. Они проводят исследования, пересматривают стратегии, повышают или снижают предварительные оценки, обсуждают график поставок с клиентами, еще раз анализируют возможные непредвиденные обстоятельства и т. д. Параллельно они изучают рынок, пытаясь найти подсказки о том, что готовит нам предстоящий год. К концу сентября, собрав всю информацию, они составляют на ее основе новый, улучшенный план продаж.
К тому времени мы уже, как правило, определяем многие статьи расходов – по сути, все, кроме тех, которые зависят от окончательного варианта плана продаж. Один наш сотрудник по имени Даг Ротерт (его работа заключалась в установлении размера нормативных затрат) на протяжении года анализировал все без исключения статьи расходов в компании. Он был бухгалтером, но какое-то время занимал должность начальника производства, а также помогал нам внедрять первую систему учета затрат по нормативной себестоимости. Даг, пытаясь определить более эффективные и точные стандарты, много разговаривал с людьми об их работе, чтобы вместе установить их. Именно это я и имею в виду, говоря о вовлечении сотрудников финансового отдела в процесс Игры. Кроме того, Даг внимательно анализировал случаи, когда нам было трудно или, наоборот, легко соблюдать стандарты (любой из этих случаев свидетельствовал о том, что стандарты нуждаются в пересмотре). К концу сентября Даг пообщался практически с каждым сотрудником компании и имел достаточно четкое представление о том, какие изменения следует внести в наши нормативные затраты в предстоящем году.
На данном этапе цели обсуждаются неофициально, хотя к этому времени мы уже знаем проблемы людей и их ожидания. Я лично встречаюсь со всеми сотрудниками по меньшей мере один раз в год. В конце весны я провожу в компании серию встреч, во время которых разговариваю с людьми, собирая их по 20–30 человек, и пытаюсь понять, о чем они думают. Иногда я прошу их составить список предложений по улучшению работы компании. Мы также часто проводим опросы – например, просим сотрудников оценить план ESOP в сравнении с другими программами предоставления льгот. Результаты таких опросов обычно используются как ориентир при составлении плана Игры, к которому люди отнесутся с энтузиазмом. К тому же мы получаем полезную информацию и во время собраний персонала, не говоря уже о том, как много интересного узнаем на многочисленных мероприятиях, проводимых в компании. Вся эта информация дает нам пищу для размышлений по мере приближения к этапу постановки целей.
Четвертый месяц: ознакомьте сотрудников с планом продаж и обсудите его с ними
В октябре, когда отдел продаж предлагает свой уточненный прогноз, процесс набирает обороты. Проводится расширенное собрание персонала, где с планом знакомятся менеджеры высшего и среднего звена, которым предстоит рассказать о нем остальным сотрудникам. Каждый присутствующий получает пятистраничный документ с подробным прогнозом продаж на следующие пятнадцать месяцев – последний квартал текущего года и следующий год. В прогнозе отражены точные данные о том, сколько какого продукта планируется отгрузить каждому клиенту в том или ином месяце. Это очень важный момент. Неопределенный прогноз бесполезен. Ваши сотрудники не смогут отреагировать на него должным образом, а вы не сможете строить свои планы на его основе. Необходимо точно и подробно описать, что вы планируете продать, в каком количестве и за какой срок. В этом случае ошибка лучше, чем неясность.
После ознакомления участников собрания с планом мы предлагаем им тщательно проанализировать его и отметить все недостатки и несоответствия. Обсуждение плана проходит в два этапа. Сначала менеджеры среднего звена идут с ним к начальникам цехов, и те изучают его, уделяя особое внимание аспектам, имеющим непосредственное отношение к их работе. (Справятся ли они с объемом производства, указанным в плане? Какое значение имеют изменения, внесенные в план следующего года по сравнению с текущим? В чем смысл этих изменений?) В это же время мы преобразуем суммы, указанные в плане, в количество единиц продукции – скажем, число форсунок топливного насоса, которые нужно будет выпускать каждый месяц, чтобы выполнить план. Начальники цехов и участков доводят эти цифры до сведения рабочих и привлекают их к обсуждению плана. (Достаточно ли у нас людей, чтобы справиться с поставленной задачей? Какое оборудование нам потребуется? Как это повлияет на уровень качества?)
Этот этап (преобразование денежных сумм в количество единиц продукции) имеет очень большое значение. Вы заставите людей работать с полной отдачей, только если представите прогноз объема продаж в понятной для них форме, соответствующей тому, что они делают каждый день. Безусловно, эта форма в каждой компании своя и зависит от вида ее деятельности и специфики работы. Например, в сети ресторанов прогноз продаж по-разному скажется на работе поваров, официантов и закупщиков продуктов питания. В авиакомпании пилоты захотят знать, сколько рейсов и какой длительности им предстоит совершить и как часто им придется летать. Сотрудники отдела обслуживания клиентов должны знать, сколько звонков они обязаны будут обрабатывать; закупщики – сколько порций еды им придется заказывать, а кассиры – сколько билетов оформить и т. д.
Предоставьте людям полный объем информации. Объясните им, что именно они должны будут сделать для реализации плана продаж. Вовлеките их в его обсуждение. Если у них не будет возможности высказать свое мнение, они не возьмут на себя ответственность за этот план, а вы совершите ошибки, которых можно было бы избежать. Обсуждение прогноза объема продаж не должно быть просто PR-акцией. Прислушайтесь к тому, что говорят сотрудники. Мы действительно хотим, чтобы наши люди внимательно анализировали цифры и требовали внесения изменений в прогноз, если он далек от реальности. Иногда в результате такого анализа прогноз существенно корректируется. Например, осенью 1990 года сотрудники подняли очень серьезные вопросы по поводу оптимистичных прогнозов отдела продаж на следующий год. Разве нас не затронет рецессия, которая уже привела к серьезным проблемам у наших клиентов? Что делает нас неуязвимыми? Ни у кого не нашлось на это убедительных ответов, поэтому мы сократили прогноз объема продаж на 15 процентов – и, как оказалось впоследствии, правильно сделали. В третьем квартале следующего года экономический спад нанес нам тяжелый удар.
