В конце октября менеджеры среднего звена снова собираются вместе с сотрудниками отдела продаж, чтобы рассказать об услышанном от начальников цехов и рабочих и прийти к единому мнению относительно прогноза. К этому времени некоторые уже начинают размышлять о целях, но их серьезное обсуждение приходится отложить до тех пор, пока финансовый отдел не возьмет данные из прогноза продаж, не добавит соответствующие показатели нормативных затрат и не составит подробный план на следующий год.
Третий месяц: согласуйте затраты на выполнение плана продаж и выясните пожелания и опасения сотрудников
В ноябре мы устанавливаем стандарты на следующий год. Финансовый отдел составляет подробный помесячный отчет о необходимых для выпуска и доставки продуктов затратах, указанных в плане продаж. После этого снова начинается обсуждение, но на этот раз оно носит более конструктивный характер. Большинство стандартных показателей не должны подвергаться значительным изменениям из года в год или вообще меняться. Для внесения изменений в тот или иной стандарт нужна веская причина. В нашем случае ею может стать, например, покупка нового оборудования с более высокой производительностью, либо кто-то из сотрудников найдет способ сэкономить деньги на деталях, либо на рынке усилится конкуренция и нам понадобится сократить затраты, чтобы сохранить рабочие места.
Какой бы ни была причина для внесения изменений, к концу ноября ее необходимо проанализировать и обсудить. В любом случае сотрудник, отвечающий за стандарты, обсуждает каждый из них с теми, к чьей работе они имеют отношение. Начальники цехов и менеджеры среднего звена должны одобрить любые изменения до принятия бюджета. Я лично анализирую каждое изменение, превышающее 10 процентов. Мы хотим быть уверены, что наши стандарты справедливы, достижимы и будут поддерживать конкурентоспособность компании на рынке. Помимо этого, нам нужно знать, что все участники Игры признают их. Такой подход обеспечивает внутреннюю мотивацию к достижению этих стандартов. Когда человек сам выбирает цель, он не станет обвинять другого в случае провала. Безусловно, недовольные найдутся в любом случае – такова природа человека. Они могут обвинять финансовый отдел за установку стандартных показателей, которые невозможно обеспечить. Вам следует напомнить этим людям о том, что они заранее ознакомились со всеми стандартами и одобрили их.
Для того чтобы все сотрудники компании одобрили стандарты, есть еще одна веская причина. Сделав это, они берут на следующий год конкретные обязательства друг перед другом и дают согласие нести свою часть общей ноши, соблюдая установленные стандарты. Эти обязательства представляют собой основу Игры. Без них это была бы не Игра, а всего лишь еще одна разновидность манипуляций и принуждения. Обязательства играют ключевую роль в достижении успеха, поэтому так важно добиться одобрения плана всеми работниками компании.
Безусловно, у вас гораздо больше шансов достичь консенсуса, если вы заложите нужный фундамент, разработав систему учета затрат по нормативной себестоимости в соответствии с теми принципами, которые мы обсудили в главе 6. Кроме того, это самый подходящий момент для начала всеобщего обсуждения целей, поскольку в ближайшее время вам предстоит решить, на что вы потратите деньги, полученные благодаря выполнению плана. На этом этапе поинтересуйтесь у подчиненных, какие у них есть пожелания и опасения.
Не нужно ли что-нибудь исправить?
Не следует ли заменить оборудование?
Есть ли необходимость в расширении офисных или производственных площадей?
Что является самой серьезной угрозой их работе?
Возможно, людей пугает вероятность экономического спада? В таком случае вам придется сократить задолженность. Предметом беспокойства может быть и доставка продукта клиентам – тогда понадобится увеличить запас готовой продукции. Не исключено, что качество потребует внедрения новых производственных процессов.
Не имеет значения, где вас подстерегает опасность – в экономике, на рынке или в самой компании. Вам нужно, чтобы сотрудники следили за общей картиной происходящего и делились своими опасениями и пожеланиями. В вашем распоряжении есть ограниченный объем денежных средств, позволяющий преодолеть эти страхи и выполнить желания, поэтому следует выяснить, какие из них наиболее важны для людей.
Для этого в компании проводится обсуждение, которое начинается в ноябре и с небольшими перерывами продолжается несколько месяцев. Мы поднимаем этот вопрос на собрании менеджеров, а они уже сообщают информацию остальным сотрудникам. Вскоре мы начинаем получать ответную реакцию. Если нам удается достичь широкого консенсуса, мы начинаем составлять списки. Если требуется дальнейшее обсуждение, проводим дополнительные собрания либо в компании, либо за ее пределами. В любом случае обсуждение продолжается до тех пор, пока не будет достигнуто взаимопонимание по поводу того, как следует расходовать денежные средства и на решении каких проблем необходимо сфокусироваться в следующем году.
Второй месяц: примите решение о расходовании денежных средств и сосредоточьтесь на целях премиальной системы
После того как будут определены все показатели объема продаж, производственных затрат и других расходов, можно приступать к составлению отчета о прибылях и убытках на следующий год. Разбейте его по месяцам, чтобы было понятно, что и когда вы планируете делать. На основании отчета о прибылях и убытках составляется предварительный вариант балансового отчета и отчета о движении денежного потока, которые можно использовать при обсуждении вопроса о распределении денежных средств.
Как правило, делается это в декабре. Мы составляем необходимые финансовые отчеты и проводим их презентацию на одном из собраний персонала. Мы говорим людям: «Если выполнить этот план с соблюдением всех установленных стандартов, то, по всей вероятности, компания получит столько-то денег. Как вы думаете, на что их лучше потратить?» После этого менеджеры среднего звена рассказывают обо всем остальным сотрудникам компании.
На данном этапе нужно принять некоторые решения. Используйте в качестве ориентира балансовый отчет – он покажет, куда можно направить денежные средства. Например, какую сумму понадобится вложить в производственные помещения, имущество и оборудование? Это особенно важно для компаний с капиталоемким бизнесом (таких как наш), однако ответить на этот вопрос необходимо всем компаниям без исключения. Сможете ли вы обойтись имеющимся оборудованием или пришло время заменить хотя бы его часть? Достаточно ли у вас площадей или нужно купить здание на другом конце города? Ответы на эти вопросы лягут в основу плана капиталовложений компании на будущий год, который тоже следует разбить по месяцам, чтобы вы могли видеть, когда планируете потратить деньги, сколько и на какие цели.
Денежные средства также понадобятся и на создание материальных запасов, если они есть в вашей компании. Невнимательное отношение к этому вопросу способно привести к их избытку. Следовательно, вам также требуется план управления запасами. Какие еще детали и материалы нужны для выпуска продукции согласно темпу плана продаж? Когда они вам понадобятся? В какие сроки вам придется отгрузить готовую продукцию? Такие данные тоже должны быть поделены по месяцам.
