План необходим для каждого направления расходования денежных средств. Обратите внимание на то, что я говорю здесь только о статьях балансового отчета (активах и пассивах), а не о расходах и затратах, отражающихся в отчете о прибылях и убытках. Возможно, в вашей компании большие суммы уходят, скажем, на привлечение клиентов, но вы уже должны были учесть это при составлении предварительного отчета о прибылях и убытках. На данном этапе планирования вы определяете, каким должен быть ваш балансовый отчет к концу года. Если заработанные деньги вложены в здания, оборудование и материальные запасы, ими нельзя будет выплатить премии и дивиденды, на них не удастся выкупить акции у сотрудников, погасить задолженности и потратить на другие не менее важные цели. Это не означает, что вы не должны увеличивать материальные запасы или вкладывать деньги в здания. Возможно, вы считаете, что увеличение запасов позволит вам повысить уровень обслуживания клиентов или что расширение площадей совершит чудеса в плане повышения морального духа в компании. Тогда сделайте это, несмотря ни на что. Однако решение о расходовании денежных средств должно быть тщательно продуманным.
Деньги не должны куда-то исчезать только потому, что никто не следит за ними. Поверьте мне, они непременно будут исчезать. Я не утверждаю, что их воруют (хотя при отсутствии плана и такое вполне возможно). Более вероятно, что они просто будут потрачены на то, что вам вовсе не было нужно.
Заранее примите решение о том, на что хотите потратить деньги. Проанализировав свой бизнес, определите, какие его аспекты нуждаются во вложении средств. Это могут быть материальные запасы, оборудование, офисные принадлежности, транспортные средства и прочее. Затем составьте план, основанный на реальных потребностях по каждому из этих аспектов. Не забудьте позаботиться о получении информации от сотрудников, чья работа зависит от решения данного вопроса: складских рабочих, инженеров, тех, кто будет пользоваться оборудованием, начальников цехов и руководителей отделов. Речь идет о тех сотрудниках компании, которым придется иметь дело с последствиями принятых решений, поэтому очень важно заручиться их поддержкой. Не подрывайте консенсус, достигнутый в процессе формирования общего плана Игры, не поинтересовавшись, есть ли у людей необходимые для нее инструменты.
Принимая решение о дальнейших действиях, держите перед глазами проекты балансового отчета и отчета о движении денежных средств. В декабре и январе мы постоянно работаем с этими двумя документами, снова и снова просчитывая цифры для того, чтобы увидеть, как разные варианты планов скажутся на способности компании выплачивать премии, выделять средства на программу ESOP или выкупать акции у сотрудников. Например, если свободных денежных средств не так уж много, мы можем отложить покупку новых компьютеров или расширение производственных площадей, а также выбрать для премиальной системы такую цель, которая позволит нам повысить ликвидность компании.
На самом деле между нашими решениями о расходовании денежных средств и целями премиальной системы существует тесная связь, поскольку от этих двух факторов зависит долговременное благополучие компании. Поэтому, прежде чем принимать их, нужно достичь консенсуса по поводу потребностей компании и ее слабых мест. К середине декабря такой консенсус начинает формироваться. Разрабатывая план капиталовложений и план управления запасами, мы также составляем список возможных целей премиальной системы, опираясь на информацию, полученную от всех сотрудников компании. Мы даже можем начать применять формулы, подставляя в них разные цифры, чтобы увидеть, как это повлияет на отчет о прибылях и убытках и балансовую ведомость. Однако окончательное решение относительно целей принимается только по окончании процесса планирования, поскольку для этого нужна исчерпывающая информация. Эти цели станут нашими приоритетными задачами в следующем году, и мы будем делать все, что в наших силах, ради их достижения. Выбирая цели, мы, по сути, говорим себе: «Вот наши ключевые показатели. Мы должны обеспечить их, если хотим, чтобы год был удачным». В январе мы уже готовы сделать выбор.
Первый месяц: примите решения по поводу премиальной системы и составьте окончательный вариант плана
Как уже отмечалось выше, существует два типа целей, на достижение которых направлена премиальная система: первая определяется на основе отчета о прибылях и убытках, а вторая – на основе балансового отчета. Поскольку мы вкладываем максимум усилий в их реализацию, нам нужна уверенность в том, что это сделает нас сильнее. Поэтому, прежде чем принимать решение о целях, мы тратим немало времени на анализ своих слабых мест.
Наш подход основан на простом предположении: у каждой компании есть сильные и слабые стороны, которые меняются из года в год. Слабые стороны представляют собой угрозу занятости. Люди ходят на работу и тяжело трудятся, но рискуют потерять ее из-за того, что в компании есть уязвимые места. Так как же свести к минимуму этот риск? Один из способов – внедрить премиальную систему.
Ставьте перед собой такие цели, которые позволят вам укрепить позиции компании. Безусловно, полностью избавиться от слабых сторон не удастся, как и избежать ошибок. И вы не сможете добиться успеха во всем, что делаете. Все время от времени сталкиваются с неудачами. Это единственный способ чему-нибудь научиться. Вот почему так важно позволить людям совершать ошибки, не подвергаясь опасности потерять работу. Мы добиваемся этого следующим способом: сначала обнаруживаем факторы, представляющие самую большую угрозу занятости, а затем выбираем для премиальной системы такие цели, которые помогли бы персоналу сосредоточиться на устранении этой угрозы. Иными словами, мы обещаем себе вознаграждение за действия, способные защитить работу. Каждый год назначается премия за преодоление своих слабых сторон. Мы говорим: «Требуется норма накладных расходов в размере 29 долларов в час» или: «Требуется повышение коэффициента текущей ликвидности на 20 процентов». И если мы добьемся этого, то неплохо вознаградим себя.
Нет никаких оснований полагать, что другие компании не могут использовать аналогичный подход. Очевидно, что в первую очередь следует определить, что угрожает вашему бизнесу. И это довольно просто сделать. Спросите у своих сотрудников. Они все знают и расскажут вам об этом. Поинтересуйтесь у них, что их больше всего беспокоит.
Что в деятельности компании им больше всего не нравится?
В чем ее уязвимость перед конкурентами?
Какие угрозы они видят в экономике?
Что может подвергнуть компанию риску?
Уверяю вас, люди предоставят вам исчерпывающий и поучительный список опасностей. Его нужно получить во что бы то ни стало, потому что из него вы узнаете, чему следует уделить особое внимание – посредством премиальной системы или каким-либо другим способом. Однако для того чтобы превратить угрозу в цель премиальной системы, необходимо сделать еще один важный шаг – выразить ее в количественной форме. Нужно также найти абсолютный критерий, который не оставит места для сомнений по поводу того, будет ли достигнута данная цель. Сотрудники должны полностью доверять Игре в премию и быть уверены, что ведется точный, справедливый, объективный подсчет ее результатов, а также что никто не сможет манипулировать ими. В таком случае, если они добьются победы, это будет только их победа, а если проиграют, то винить смогут исключительно себя. При этом лучше не попадать в ситуацию, когда цель почти достигнута, так как вы окажетесь в труднейшем положении. Если вы все равно выплатите премии, это будет ложная победа. А если не сделаете этого, люди останутся недовольны. В любом случае такая ситуация нивелирует роль премиальной системы как фактора мотивации.
