По этой причине мы никогда не делали повышение качества целью премиальной системы, хоть оно неизменно появляется в наших списках потенциальных угроз. Нам не удается найти способ выразить его в количественной форме таким образом, чтобы исключить манипуляции результатами. Поэтому мы решаем проблему качества посредством других методов, а премиальную систему применяем для достижения целей, которые можно представить в количественной форме с помощью финансовых отчетов. Предположим, мы выбрали в качестве цели повышение ликвидности, поскольку сотрудники считали, что приближается экономический спад, и хотели укрепить позиции компании, что позволило бы преодолеть трудности в случае серьезного ухудшения ситуации в экономике. Чем выше ликвидность компании, тем гибче она способна действовать в сложных экономических условиях. Ликвидность можно измерять с помощью коэффициента текущей ликвидности, то есть отношения общего объема оборотных активов (в том числе денежных средств) к общему объему текущей задолженности. Таким образом, повышение коэффициента текущей ликвидности стало одной из наших целей.
Вообще-то две цели усиливают друг друга, следовательно, могут решать смежные проблемы. Например, в какой-то период наших сотрудников беспокоила одна внутренняя угроза – неспособность компании отслеживать, какие детали и материалы есть в нашем распоряжении. Точность учета материальных запасов снизилась до 40 процентов. Другими словами, документы говорили о том, что у нас есть определенные детали, но, когда их нужно было использовать, оказывалось, что их нет в наличии. Материальные запасы – это финансовый актив, а значит, одна из статей балансового отчета. Тем не менее они оказывают большое влияние на производственный процесс. Из-за отсутствия нужных деталей он останавливается до тех пор, пока они не появятся. Это, конечно же, сказывается на отчете о прибылях и убытках. Наш специалист по нормированию затрат сообщил мне, что, если бы нам удалось повысить точность учета материальных запасов до 95 процентов, это могло бы существенно увеличить объем производства. Как и следовало ожидать, рост объема производства повлек за собой и увеличение прибыли. Это было невероятно. Мы добились значительного повышения ставки поглощения накладных расходов и снижения нормы накладных расходов, что позволило нам достичь и цели, связанной с отчетом о прибылях и убытках.
Безусловно, в большинстве случаев труднее всего определить, как измерить цель, к достижению которой стоит стремиться. Выражение целей в количественной форме аналогично процессу, описанному в главе 6, где речь шла об искусстве количественного измерения в контексте определения стандартов и контрольных показателей. Именно это и необходимо сделать на данном этапе планирования. Если вам известно, что беспокоит подчиненных и к чему они стремятся, вы можете определить контрольные показатели, используемые ими в качестве своих целей. Включив эти показатели в премиальную систему, вы создаете мощный инструмент обучения людей. Экспериментом с игрой в премии можно пользоваться для того, чтобы показать сотрудникам, как обеспечение установленных финансовых показателей позволит им достичь собственных целей. И речь идет не только о краткосрочных, но и о долгосрочных целях – другими словами, о том, как люди могут осуществить свои мечты.
Для того чтобы сделать это, необходимо предоставить сотрудникам полный доступ к процессу постановки целей и позволить им самим выбирать их. В результате вы сможете целый год говорить подчиненным, что они не должны подвести сами себя. Вам больше не придется просить сотрудников сделать что-то для компании. Вы можете сфокусировать их внимание на том, что находится вне ее и более важно для них, а именно на их собственной жизни. Люди защищают свою работу, осуществляют свои мечты – и делают это не для вас, а для себя. Выбрасывая деньги на ветер, они останутся в проигрыше. Ваша задача – помочь им победить.
В компании SRC выбор целей для премиальной системы представляет собой кульминацию процесса составления годового плана Игры. Все наши действия направлены на то, чтобы расставить все по местам и сказать: «Вот что нас особенно беспокоит. Вот то, к чему мы больше всего стремимся, и вот как мы намерены этого добиться. А вот помесячный план, которого мы должны придерживаться на протяжении следующего года, для того чтобы устранить угрозу занятости и осуществить некоторые мечты».
Приглашение скептикам
Конечно, найдутся те, кто возразит: «Все эти цели выглядят красивыми и правильными, но бизнес не настолько предсказуем. Вы наверняка столкнетесь с непредвиденными обстоятельствами и проблемами. Что если в мае появится новый клиент и нарушит все ваши планы? Что если вы столкнетесь с новой, более жесткой конкуренцией и вам придется пересмотреть всю структуру затрат? Нельзя составить эффективный план на целый год. В наше время это просто невозможно».
Я хотел бы пригласить всех скептиков поучаствовать в одном из наших ежемесячных семинаров и побывать на одном из собраний персонала. Вы сможете понаблюдать за тем, как мы анализируем отчет о прибылях и убытках строка за строкой. Вы услышите, как наши сотрудники отчитываются в цифрах, отклоняющихся от запланированных показателей не более чем на 100 долларов. В SRC объем продаж за месяц отличается от запланированного менее чем на 5 процентов – даже в те годы, когда ситуация на рынке нестабильна. По правде говоря, порой я просто поражаюсь тому, насколько близки наши показатели к прогнозам.
Однако даже если произойдет нечто такое, что может сбить вас с намеченного пути, никогда не меняйте годовой план посреди года. Если он потерпел полный провал (как это было с нашим первым планом), отмените его. В противном случае неукоснительно его придерживайтесь. Менять план – все равно что менять расположение лунок в разгар турнира по гольфу. Безусловно, нельзя предусмотреть все – неожиданности наверняка будут. Например, однажды в середине года мы приобрели новый бизнес. Мы этого не планировали. Покупка потребовала больших денег, а прибыль от нее мы начали получать гораздо позже. В том году мы не заработали никаких премий. Новый бизнес был важным фактором, но далеко не главным. Мы пересмотрели план продаж примерно на 4 миллиона долларов, а это означало, что нам потребуется еще 200 тысяч долларов прибыли до уплаты налогов, чтобы выйти на первый уровень премиальных выплат. Нам не хватало 700 тысяч долларов. Такие вот дела. Никогда не меняйте план, какие бы непредвиденные события ни происходили. Придерживайтесь его, несмотря ни на что.
Все это происходит в январе, последнем месяце финансового года. К этому времени у сотрудников компании уже была возможность обсудить различные цели, и мы достигли консенсуса относительно одной или двух из них. Кроме того, цифры уже достаточно тщательно проанализированы, чтобы определить приемлемые уровни и размер выплат, как описано в главе 7. Следовательно, пора переходить к последнему разделу плана Игры и сформировать систему оплаты труда. Все разделы плана объединяются в толстой черной тетради, которую у нас с любовью называют Библией. Мы раздаем экземпляры этого документа на следующем собрании персонала и спрашиваем: «Вам нравится наш план? Хотите ли вы внести в него коррективы?» Иногда они вносятся, хотя мы делаем все возможное, чтобы рассмотреть любые замечания до окончательного варианта плана. И все-таки предпочитаем не вносить в план никаких изменений в самый последний момент.
