Однако без еженедельных собраний ничего этого не было бы. Большие сборы служат своего рода панелью управления всей нашей организацией. Они представляют собой тот инструмент, посредством которого мы поддерживаем связь друг с другом, и задают темп и тон всей компании, создают в ней неповторимую атмосферу. Когда я думаю о том, как много значат для нас такие сборы, мне трудно понять, почему другие компании вообще их не проводят.
Коммуникация – одна из самых сложных задач в любой компании, поскольку люди слышат только то, что хотят услышать.
Если сотрудники не получают никакой информации, они начинают строить предположения. Они гадают на кофейной гуще и становятся источниками слухов, во многих случаях даже не осознавая этого. Покажите мне компанию, в которой не проводятся регулярные собрания персонала, и я докажу вам, что это настоящая мельница слухов, не говоря уже о том, что в ней наверняка множество проблем. А слухи обходятся очень дорого. Это самая дорогостоящая форма корпоративной коммуникации. Слухи питают страх, недоверие, разобщенность, нереалистичные ожидания, невежество. Слухи еще больше усугубляют существующие в организации проблемы. И за все это приходится расплачиваться.
Лучше проводить плохие собрания персонала, чем не проводить их совсем; что, впрочем, ненамного лучше. Когда меня назначили директором завода в Спрингфилде, там проходили утренние совещания. Все менеджеры собирались в каком-либо помещении и пили кофе с булочками. Основной вопрос, который при этом обсуждался, – кто будет покупать булочки в следующий раз. Люди просто не знали, о чем еще говорить. Но более распространенный тип собраний представляют собой те встречи, на которые я ходил в Мелроуз-Парке. Каждую пятницу утром руководители подразделений встречались с директором завода, и на протяжении двух часов он отчитывал нас. Он говорил о том, какие результаты ему нужны, но не давал никаких инструментов для их получения. Он ругал нас за возникшие проблемы, но не помогал решать их. Он информировал нас о том, что происходит в компании, но требовал держать это в тайне. Мы просто сидели и слушали. Директору завода не требовалось наше участие. Все, что ему было нужно, – высказаться самому.
Это и есть основная проблема всех собраний персонала: на них говорит только босс. Такие собрания – напрасная трата времени для всех, в том числе и для вас, и для вашего начальника. Если вы новичок, то вряд ли научитесь на таких мероприятиях тому, как стать хорошим руководителем. Вы точно не получите никакой помощи от подчиненных и даже не сумеете высказать свое мнение так, чтобы его поняли. Любые ваши слова будут истолкованы и искажены так, как вы даже представить себе не можете. Более того, главный сигнал таких собраний не имеет никакого отношения к тому, что вы говорите. Характер этого сигнала определяют ваши поступки. Стремление доминировать говорит людям о том, что вы не цените их вклад в общее дело и не считаете, что они приносят компании пользу. А ведь, возможно, это совсем не то, что вы хотели бы им сказать. По всей вероятности, вы так не думаете, но услышат они именно это.
Тем не менее просто заставлять присутствующих высказываться или даже проводить хорошие собрания как таковые недостаточно. Может быть, совещания, которые вы проводите со своими менеджерами, действительно очень интересные, но, если в этот процесс не включены остальные сотрудники компании, вы упускаете много благоприятных возможностей. У людей появится ощущение, что их отстраняют; они даже могут почувствовать обиду из-за этого. В итоге вместо командной работы вы породите невежество и подозрительность. Между людьми возникнут барьеры.
Обратите внимание, я говорю здесь о регулярных собраниях персонала, которые служат во многих организациях в качестве инструмента коммуникации. Однако в каждой компании (в том числе и в нашей) проводятся и собрания закрытого типа, которые не должны быть коллективными или являться частью процесса, охватывающего, помимо их непосредственных участников, остальных сотрудников. Регулярные собрания персонала – это отдельная категория собраний, поскольку они играют особую роль (во всяком случае, должны играть), так как их основная функция – создание организации. Такие собрания призваны укрепить компанию. Они должны способствовать обучению людей бизнесу и обеспечивать менеджеров всеми необходимыми инструментами управления, а рядовых сотрудников – всем, что нужно им для работы. На таких собраниях сотрудникам подаются четкие, недвусмысленные сигналы. Эти собрания поощряют коммуникацию на всех уровнях и объединяют людей вокруг общих ценностей и целей.
Все это мы получаем благодаря нашим еженедельным собраниям. От них зависит и их с нетерпением ожидает вся компания. Эти мероприятия стали настолько популярными, что нам приходится искать для их проведения помещения побольше. Когда мы попробовали проводить их раз в две недели, это вызвало бурю протестов, поэтому мы тут же вернулись к прежнему графику. И дело не только в том, что собрания увлекательны сами по себе, хотя мы делаем все возможное, чтобы они были максимально интересными, волнующими и эффективными. Истинный критерий эффективности собраний персонала – это их ценность для людей, которые на них не присутствуют. Эти люди тоже должны чувствовать себя участниками собраний. Они должны знать, что оказывают непосредственное влияние на происходящее в зале, а происходящее на собрании, в свою очередь, имеет к ним непосредственное отношение.
Наши люди знают об этом благодаря разработанной нами системе информирования сотрудников и их привлечения к процессу обсуждения вопросов, поднятых на собрании. В какой-то мере эта система отражает конкретный опыт и особенности компании. Однако принципы, положенные в ее основу, универсальны, а ее базовые элементы (этапы процесса) можно адаптировать к любой компании и отрасли. А начать лучше всего с «Большой игры в бизнес».
Любая игра состоит из циклов, или, скорее, системы вложенных циклов. Возьмем в качестве примера матчи Главной бейсбольной лиги. Здесь один цикл – это один иннинг
[11]. Один матч состоит из девяти иннингов; в одном сезоне проводится 162 матча – и только после этого можно думать о начале сезонного цикла матчей в следующем году. В футболе существует свой цикл: четыре попытки продвинуть мяч, четыре периода в одном матче, шестнадцать матчей за сезон. Во всех игровых видах спорта используется одна и та же базовая модель. «Большая игра в бизнес» тоже основана на циклах. В нашем варианте Игры цикл повторяется каждую неделю, каждый месяц, каждый квартал и каждый год. Мы считаем еженедельный цикл самостоятельной Игрой, состоящей из четырех отдельных этапов.
Большой сбор – первый этап Игры.
Второй этап наступает в среду после обеда и в четверг утром, когда участники большого сбора возвращаются в свои подразделения и обсуждают цифры с другими членами команд, которые заполняют свои таблицы для ведения счета. Такие совещания больше напоминают разбор игры с тренером, чем большой сбор. На каждом из них руководитель группы анализирует цифры и объясняет, что за ними стоит, рассказывает о других новостях в компании и говорит о том, какую тактику Игры следует использовать команде в дальнейшем в свете последних данных.
