По таким разговорам я всегда могу определить, как идут дела в компании. Они – верный признак того, что у сотрудников есть мотивация, что они относятся к работе с энтузиазмом и вовлечены в Игру. Такие разговоры нельзя сымитировать. Люди не станут говорить о том, что им неинтересно. В равной степени подобных обсуждений нельзя добиться принуждением, хотя можно всячески поощрять. В некоторых компаниях пытаются делать это с помощью утренних напутственных речей. У крупных торговых корпораций есть свои песни; их сотрудники поют перед тем, как приступить к работе (пожалуй, лучший пример такого подхода – IBM в тот период, когда ее возглавлял Томас Уотсон – старший). Другие компании стимулируют продуктивные разговоры, создавая корпоративный язык и культуру. Они придумывают лозунги, которые становятся частью идентичности компании и помогают сосредоточить усилия сотрудников на достижении общих целей.
Однако продуктивные разговоры принесут пользу только в случае, если вы заранее подготовили для них почву, если в компании сформировалась атмосфера доверия и ваши сотрудники понимают важность полного погружения в Игру, охотно принимая в ней участие. Даже не пытайтесь втягивать людей в дебаты, не создав для этого подходящих условий. Компании, которые так поступают, занимаются худшей из возможных форм корпоративного принуждения. Они пугают и манипулируют, чтобы добиться от работников определенного поведения. Подобная тактика не только неправильная, но и бесполезная. Ведь, чтобы добиться чего-то, нужно этого хотеть. Плодотворные разговоры возникают лишь тогда, когда люди сосредоточены на победе, а не когда боятся потерять работу.
В SRC генератором таких разговоров являются еженедельные собрания. Благодаря большим сборам и последующему анализу Игры все сотрудники компании начинают разбираться в цифрах и некоторых специальных терминах. Как только у нас появляется свой язык общения, мы начинаем использовать его. Менеджеры могут оперировать в беседах с подчиненными такими терминами, как норма накладных расходов, отношение заемного капитала к собственному, поглощение накладных расходов, повышение точности учета материальных запасов и т. д. Вскоре рядовые сотрудники тоже начинают употреблять в своей речи эти слова. Так и завязываются нужные нам обсуждения.
Кроме того, продуктивные разговоры способствуют обучению персонала. В компании создается среда, в которой люди получают опыт и знания, почти не замечая этого. Повсюду слышатся термины «дебиторская задолженность, коэффициент текущей ликвидности» и т. п. Возможно, сначала человек и не поймет их значения, но хотя бы услышит и запомнит их. А затем, оказавшись в ситуации, когда все они сведутся воедино, скажет: «Ага, теперь-то я понимаю!» Это и есть одно из последствий продуктивных разговоров: люди начинают что-то понимать. Руководитель одного из складов как-то рассказал, что его подчиненные повышают точность учета материальных запасов, потому что поняли, как это помогает сборочному цеху покрывать большую часть накладных расходов. Вот вам результат действия продуктивных разговоров: они помогают людям осознать, насколько важна их работа для остальных сотрудников компании.
По правде говоря, в процессе создания эффективной системы коммуникации каждая компания неизбежно сталкивается с трудностями. Если вам нужна помощь в их преодолении, советую объяснить суть проблемы персоналу и попросить людей высказать свои мысли по поводу ее решения. Помимо этого, я хотел бы предложить вашему вниманию еще кое-что из того, чему за много лет работы мы научились и что может принести пользу вам.
Проводите собрания регулярно, в установленное время
Очень важно, чтобы сотрудники компании знали: встречи проводятся по средам ровно в девять часов утра (вы можете выбрать любой удобный для вас день и время). Не в 10:30 на этой неделе, в 15:00 на следующей, а затем снова в 9:00. Собрания всегда должны проходить в один и тот же день, в одно время и в одном месте. Благодаря такому подходу люди точно знают, что собрание состоится, могут заранее планировать свое участие в нем и организовывать с учетом этого текущую работу. Это позволяет им сосредоточить свое внимание непосредственно на Игре.
Проводите собрания достаточно часто, чтобы контролировать цифры
Хотя я всегда рассказываю о том, что в нашей компании собрания проводятся каждую неделю, было время, когда мы использовали периодичность раз в две недели. Мы решили так потому, что мне показалось, будто люди начали скучать. Когда во время собрания наступало время обмена новостями, многим из присутствующих нечего было сказать. Это сводило меня с ума. Мне казалось, что им все равно. К тому же я думал, что, возможно, мы слишком усердствуем и нам нужен хоть какой-то перерыв. В итоге я сказал: «Что за черт! Давайте проводить собрания раз в две недели».
Это обернулось настоящей катастрофой. Никто не обрадовался новой схеме, что меня очень удивило. Мы полагали, что люди предпочитают собираться как можно реже, но на деле выяснилось, что им интересна информация о полученных результатах. Внесенные изменения полностью нарушили привычный порядок работы. Люди потеряли нить происходящего и перестали понимать, что им следует делать для достижения поставленных целей. Оказалось, две недели – слишком большой перерыв между собраниями. Весь этот период мы не знали, как у нас обстоят дела. Прогнозы по некоторым показателям, сделанные на собраниях, на 30–40 процентов отличались от фактических данных, приведенных в отчетах по итогам месяца. Я видел, как между разными подразделениями начинаются трения. Люди стали обвинять друг друга в возникновении проблем. Продуктивные разговоры прекратились. Это был шаг назад. Ситуация в компании катастрофически ухудшалась. В конце концов мы решили вернуться к прежней схеме проведения собраний.
Я не утверждаю, что периодичность раз в две недели неприемлема. Возможно, другим компаниям подойдет именно она, но в нашем случае это оказалось серьезной ошибкой. Совет: выработайте такой график проведения собраний, который позволит вам держать цифры под контролем, а затем строго придерживайтесь его.
За каждую статью отчета о прибылях и убытках должен отвечать конкретный человек
Одно из главных достоинств собраний персонала состоит в том, что они конкретизируют бизнес, позволяя избавиться от невидимого врага под именем «они»: «они сплоховали», «они хотят нас использовать», «они не знают, что делают». Этот невидимый враг разрушает одну компанию за другой. Он вызывает подозрительность, невежество и разобщенность. И его необходимо найти и обезвредить, пока он не уничтожил вас. Мы делаем все возможное, чтобы добиться этого.
В борьбе с невидимым врагом мы используем такой подход, как разделение ответственности за финансовые показатели среди сотрудников компании. Благодаря ему за каждой строкой отчета о прибылях и убытках стоит конкретный человек. Когда в среду утром мы приходим на собрание, то получаем информацию о результатах не из неизвестного источника, а непосредственно от Пэм из планового отдела, Джефа из отдела продаж и Айрин из производственного отдела. В итоге мы реагируем на эти цифры не так, как могли бы отреагировать на данные, полученные, предположим, из финансового отдела. Когда «они» сообщают нам плохую новость, это лишь выводит нас из себя. Когда эту новость сообщает Айрин, мы интересуемся, нужна ли ей помощь. Такой подход позволяет общаться на уровне личных отношений. У нас возникает желание поддерживать друг друга. Когда кто-то из нас споткнулся, другой подходит к нему и помогает подняться.
