Для того чтобы установить подобные взаимоотношения, нужно персонифицировать отчет о прибылях и убытках. Иными словами, необходимо выполнить ту процедуру, о которой шла речь в главе 5, – разбить отчет на составляющие, поддающиеся контролю, а затем возложить ответственность за каждую из них на отдельных сотрудников, которые и будут сообщать о полученных результатах. Если большинство ваших подчиненных заняты на производстве, пусть представитель этого подразделения держит отчет о затратах на оплату труда. Если многие из них работают в отделе продаж, возложите ответственность за это на представителя данного отдела. По замыслу, нужно связать показатели с теми людьми, от кого они больше всего зависят, а также распределить ответственность за различные показатели среди как можно большего количества сотрудников. Позаботьтесь о том, чтобы в собраниях участвовали представители всех подразделений компании.
Приглашайте на собрания всех, кто может внести в них свой вклад
Наши еженедельные собрания открыты для всех сотрудников компании, но в большинстве случаев в них принимают участие люди, у которых есть для этого веские причины. Возможно, одному надо отчитаться по тому или иному показателю, другому – сообщить какую-то новость, а третьему – просто оценить происходящее. Большинство участников – менеджеры среднего и высшего звена, возглавляющие подразделения. Тем не менее мы не ограничиваем круг участников еженедельных собраний. Такие мероприятия не должны проводиться под покровом тайны; напротив, они должны стать неотъемлемой частью повседневной работы компании. Поэтому, по нашему мнению, следует приглашать на них как можно больше сотрудников на протяжении года. Порой они сожалеют о том, что их не пригласили. Когда руководитель какого-либо подразделения приводит на собрание одного из менеджеров низшего звена, скажем, начальника участка по обработке головки блока цилиндров, мы понимаем, что один из показателей оказался не на высоте, поэтому менеджер привел на собрание того, кто за него отвечает и может объяснить, почему это произошло. В итоге у людей появляется еще один стимул не допускать ошибок.
Собрания должны проводиться в постоянном формате, но не быть при этом скучными
Общий сбор продолжается, как правило, около полутора часов, на протяжении которых мы рассматриваем огромное количество вопросов. Тем не менее присутствующие не теряют интереса к происходящему. Добиваемся мы благодаря простому формату проведения собраний, который никогда не меняется. Кроме того, мы тщательно разрабатываем повестку дня собраний и делаем их темп достаточно быстрым. Обычно я произношу краткое вступительное слово, для того чтобы задать тон и объявить тему (более подробно мы поговорим об этом позже). Затем проводится два раунда выступлений, в ходе которых должны высказаться все участники. Во время первого раунда мы заполняем бланк отчета о прибылях и убытках так, как было описано выше. Это всегда интересно, если понимать, что именно происходит на собрании, – а все его участники прекрасно понимают это. (Напротив, люди со стороны часто жалуются, что им не удается следить за ходом собрания, потому что все происходит слишком быстро.) В конце первого раунда нам уже известны результаты нашей работы в сравнении с целевыми показателями по увеличению прибыли до уплаты налогов.
После этого проходит еще один раунд; в его ходе участники делятся различными новостями или информацией, которую, по их мнению, должны знать присутствующие. Например, это могут быть сведения о новых клиентах, важных вехах в работе, отраслевых наградах, результатах соревнований по рыбной ловле и турниров по гольфу, а также о личных достижениях и прочих событиях. Эта часть мероприятия напоминает собрание жителей города, на котором каждый горожанин поднимается и рассказывает о том, что происходит в его квартале. При этом люди шутят, выражают соболезнование, поздравляют друг друга и смеются. Так мы укрепляем связи между членами коллектива.
Тем временем финансовый директор компании быстро составляет отчет о движении денежных средств на основании только что полученных данных. Этот отчет позволяет понять, каковы наши результаты по сравнению с целевыми показателями по балансовому отчету. (В балансовом отчете содержится информация о том, сколько денежных средств имеется в нашем распоряжении, какой денежный поток мы создаем и куда тратим заработанные деньги. Все эти данные помогают определить, удастся ли нам достичь целевых показателей по балансовому отчету.) Когда во время второго раунда подходит время выступления финансового директора, мы достаем второй лист для записи информации – бланк отчета о движении денежных средств. Финансовый директор зачитывает цифры, а мы их записываем. Теперь у нас есть данные по обоим целевым показателям. Если собрание проводится в конце квартала, финансовый директор раздает также листы с информацией о том, какие результаты получены на момент последнего собрания и что еще нужно предпринять для достижения поставленных целей. Это делается для того, чтобы в будущем не испытывать проблем из-за незначительного невыполнения целевых показателей. Если мы не дотягиваем до этих показателей на 0,01 процента, всегда найдется тот, кто сможет отыскать сэкономленную тысячу долларов и поможет преодолеть установленную планку.
По окончании второго раунда я подвожу итоги. Во многих случаях я возвращаюсь к вопросу, который поднял в начале собрания. Могу также остановиться на выступлении кого-то из участников собрания. Моя задача проста – подчеркнуть то, на чем, по моему мнению, должны сосредоточиться сотрудники компании с учетом услышанного на собрании.
А затем все расходятся по своим рабочим местам.
Будьте лидером, а не боссом
Если вы ведете собрание, постарайтесь позиционировать себя не как человека, знающего ответы на все вопросы. Я ни в коем случае не стремлюсь к тому, чтобы люди считали, будто они отчитываются передо мной, чтобы я указал им, что делать дальше. Для меня важно добиться того, чтобы они помнили о своей ответственности, и помочь им зарабатывать больше денег. Было бы легко вступить в игру уже после свершившегося факта и сказать: «Вам следовало сделать это и это». Но тогда люди начнут перекладывать на меня ответственность за принятие решений. Поэтому я воздерживаюсь от критики за то, что уже сделано, пытаясь вместо этого смотреть вперед и призывая подчиненных поступать так же. Я хочу, чтобы сотрудники всегда опережали меня, причем на несколько шагов. Но мне нужны инструменты, которые помогут добиться этого, и мои подчиненные, в свою очередь, тоже нуждаются в них. В SRC мы все используем одни и те же инструменты – финансовые отчеты, а значит, двигаемся в одном направлении. Мы как лошади в одной большой упряжке, которые дружно тянут повозку. Нет никаких противоречивых призывов, есть только реальные результаты, отраженные в финансовых отчетах.
Однако это не означает, что вы как руководитель должны быть пассивны. Напротив, нужно вести людей за собой, обучать их. Обращайте их внимание на самые важные моменты. Призывайте объяснять, откуда эти цифры взялись. Это свяжет цифры с реальными людьми и событиями. Рассказывайте об этом при любой удобной возможности, поскольку именно так люди учатся.
Начало собрания – одна из лучших возможностей посеять нужные зерна в головах его участников. Я трачу много времени на размышления о том, что мне нужно сказать подчиненным, на что обратить их внимание. Например, это может быть состояние экономики, или любой другой вопрос национального масштаба, или локальное событие – скажем, крупный работодатель закрывает компанию. Это может быть и один из стратегических вопросов, возникших в компании, или недавнее достижение, которое стоит отпраздновать, или тенденции, появление которых мы заметили. Я ищу тему для обеспечения контекста, перспективы – того, о чем мы должны помнить при анализе полученных результатов и обмене новостями.
