7. Информация о поступлении запасов. Материальные запасы – это статья балансового отчета, но мы отображаем здесь эти данные отчасти потому, что хотим их отслеживать, а также потому, что они нужны для составления отчета о движении денежных средств.
8. Отклонения от нормативов в процессе производства. В реальной жизни трудно в точности обеспечить нормативные показатели. В случае промаха образуется так называемое отклонение, или разница между фактическими и нормативными затратами. Если первые затраты превышают вторые, возникает неблагоприятное отклонение, которое следует вычесть из нормативного совокупного дохода. Если фактические затраты оказываются ниже нормативных, имеет место благоприятное отклонение, увеличивающее нормативный совокупный доход. Мы отслеживаем такие отклонения по каждому аспекту производственных затрат, а затем подводим итог. Благоприятное отклонение отображается в квадратных скобках.
9. Маржинальная прибыль. Этот показатель говорит о том, какую фактическую валовую прибыль мы получаем от реализации соответствующих продуктов. Он рассчитывается посредством вычитания общей суммы отклонений от нормативов в процессе производства из нормативного совокупного дохода. (Если общая сумма отклонений взята в квадратные скобки, значит, это благоприятные отклонения; в таком случае мы не вычитаем, а прибавляем их к нормативному совокупному доходу.)
10. Расходы. Здесь отражаются все операционные затраты, не связанные напрямую с выпуском продукта.
11. Операционный доход. Этот показатель говорит о том, какой доход приносит основная деятельность компании. Он рассчитывается посредством вычитания расходов из маржинальной прибыли.
12. Прочие доходы и расходы. В нашем случае речь идет главным образом о доходах и расходах, связанных с деятельностью дочерних предприятий, и процентах по задолженности.
13. Доход от продолжающейся деятельности. Если из операционного дохода вычесть прочие расходы, получится доход от продолжающейся деятельности. А это почти то же самое, что прибыль до уплаты налогов, за исключением того, что у нас есть специальная система, позволяющая сократить объем избыточных запасов.
14. Сокращение объема избыточных запасов означает именно то, о чем говорит название показателя.
15. Доход (убыток) до налогообложения. Название этого показателя тоже говорит само за себя.
16. Прибыль до уплаты налогов за месяц в процентах. Это наша прибыль до уплаты налогов, полученная за месяц.
17. Совокупная прибыль до уплаты налогов в процентах. Наша совокупная прибыль до налогообложения за год на текущую дату. Если вы помните, я говорил о том, что, если коэффициент прибыли компании до налогообложения превышает 5 процентов, мы выходим на первый уровень премиальных выплат.
Как применять систему открытого управления на практике
В начале мая 1991 года я столкнулся с одной сложной дилеммой. В экономике наступил период спада, а у нас как раз завершился самый удачный квартал за всю историю компании. Проблема была в том, что мы неэффективно расходовали денежные средства, а впереди нас ждали трудные времена. Перед очередным собранием мне предстояло решить, какую мысль я хочу донести до сотрудников компании. Должен ли я похвалить их за результативный квартал, оставив без внимания то, что они упустили благоприятные возможности? Или следует предупредить их о том, что на горизонте собираются тучи? Надо признать, это излюбленная тема большинства руководителей компаний. В итоге я сделал то, что и всегда: позволил цифрам говорить за себя. И люди прекрасно все поняли.
Системы, подобные нашей, вполне обоснованно считаются настоящим благом для работников, одним из способов наполнить их жизнь смыслом, дать им возможность почувствовать внутреннее удовлетворение. Думаю, это действительно так. Однако у тех, кто применяет систему открытого управления, есть один маленький секрет: самую большую выгоду из нее может извлечь тот, кто стоит у руля.
Нужно знать, когда подтолкнуть, когда похвалить, когда подбодрить, когда отчитать, а когда и дать пинка
Сделать это не так уж просто. Очень легко отвлечься, непомерно раздуть незначительные трудности и упустить из виду серьезные проблемы. Если у вас нет инструмента, который бы позволял видеть перспективу, вы можете, словно в бреду, раздавать бессмысленные распоряжения. Вы можете деморализовать людей, вместо того чтобы поддержать их, будете вмешиваться в процесс там, где следовало бы держаться в стороне. Вы можете научить людей перестраховываться тогда, когда не мешало бы рискнуть. Стало быть, вам нужен ориентир. Здесь и вступают в игру цифры.
Цифры показывают, что на самом деле происходит в компании. Они демонстрируют, у кого дела идут хорошо, а у кого возникли проблемы; кто работает с полной отдачей, а кто – спустя рукава; кто сделал блестящий ход, а кто совершил досадную ошибку; кому нужна новая интересная задача, а кому – отпуск. Работа главы компании именно в том и заключается, чтобы держать под контролем финансовые показатели. Наша система существенно упрощает эту задачу. Сотрудники ежедневно предоставляют информацию, поэтому я могу получить необходимые цифры мгновенно, причем соответствующие действительности. Мы можем показать их кредиторам. Людей со стороны просто поражает, насколько хорошо мы владеем информацией. В большинстве компаний на получение таких данных уходят недели. При этом они не настолько точны, как наши, поскольку их сбором занимаются не те, кто выполняет работу, а финансовый отдел, и нет никакой гарантии, что они соответствуют реальности.
Итак, я могу использовать цифры в качестве ориентира. Благодаря им я замечаю появление новых тенденций до того, как они обернутся кризисом. Это позволяет мне принять упреждающие меры, пока ситуация не ухудшилась. При этом я не указываю людям, что делать, а только обращаю их внимание на проблему, которая может возникнуть, тем самым давая им шанс предотвратить ее.
Финансовые показатели позволяют взглянуть на проблему под другим углом; их улучшение или ухудшение дает исчерпывающее представление о происходящем
Меня не беспокоит сам факт проблем. Самое главное – работают ли сотрудники над их решением. Проблемы есть всегда. Вопрос в том, что делается для их устранения. Финансовые показатели позволяют мне увидеть перспективу. Они говорят о том, что на самом деле важно, а что нет. Невыполнение целевых показателей за один месяц допустимо, а вот недотягивание до них на протяжении трех месяцев подряд – это уже опасно.
Кроме того, цифры придают мне чувство уверенности, благодаря которому я могу позволить людям рисковать. Они показывают, как далеко я могу разрешить им зайти, прежде чем вынужден буду вмешаться, чтобы удержать их от дальнейшего риска. Это очень важный момент. Если вы хотите, чтобы сотрудники развивались, нужно дать им возможность рисковать и даже терпеть неудачи. Весь секрет в том, чтобы установить допустимый уровень риска, знать, где провести черту. В этом мне помогают цифры: они подсказывают, когда неудача отдельного сотрудника или подразделения становится угрозой для всех остальных.
