Эпоха невинности подходит к концу. Никто ничего не сделает вместо нас. И у нас больше нет дешевых источников денежных средств. Мы не в состоянии оплачивать решение собственных проблем за счет налогообложения богатых людей: у них не хватит на это денег. Обложив бизнес непосильными налогами, мы только создадим новые, еще более сложные проблемы, и усугубим старые. Мы не можем прибегнуть к кредитам: японцы и европейцы ужесточили условия кредитования. Кроме того, даже правительствам приходится рано или поздно возвращать долги. А для этого нужны деньги, которые можно получить лишь тремя способами: во-первых, напечатать – и тем самым еще сильнее ослабить экономику посредством инфляции; во-вторых, продать активы – и отдать владение национальными ресурсами в руки иностранцев; в-третьих, сделать так, чтобы вся страна сосредоточилась на получении прибыли и создании денежного потока.
Итак, мы снова возвращаемся к «Большой игре в бизнес» и тем двум ее принципам, о которых шла речь в главе 1. Эти принципы – не просто основа разумного подхода к управлению компанией, а вообще-то единственная надежда на то, что мы сумеем решить проблемы общества в целом. Эти варианты нельзя назвать собственно решением проблем. Они просто помогают справиться с экономическим спадом, снижением уровня жизни и сокращением благоприятных возможностей для наших детей, внуков и последующих поколений.
Для этого требуется новая ментальность и масштабная программа обучения. По большому счету обучение людей должно осуществляться непосредственно в компаниях – в цехах, на складах, за прилавками магазинов, у кофейных автоматов в коридоре и копировальных аппаратов, за рабочими столами, в конференц-залах и столовых. Мы должны изменить ментальность всей страны – ментальность, сформировавшуюся в результате использовавшихся в прошлом методов управления компаниями. Больше не может быть никаких оправданий. Нужно выбросить из головы саму мысль о том, чтобы винить кого-то в своих проблемах и ждать, что кто-нибудь о нас позаботится. Все мы обязаны взять на себя ответственность за свою жизнь. Мы должны полагаться только на свои силы. Нам следует взять на вооружение такие инструменты, как бенчмаркинг, соблюдение стандартов, отслеживание затрат, индивидуальная ответственность каждого сотрудника, постановка целей, премиальная система оплаты труда, эффект мультипликатора, а также формирование у персонала привычки мыслить и действовать как собственники. Мы обязаны делать все это, поскольку это единственный способ вернуть экономику и общество на правильный путь. Однако этого не произойдет до тех пор, пока руководство компаний не возглавит данный процесс.
Десятый высший закон гласит: перемены начинаются сверху, или рыба гниет с головы.
Нравится вам или нет, но ответственность за будущее страны целиком и полностью лежит на руководителях американских компаний. Только они обладают уверенностью в себе и авторитетом, необходимыми для осуществления реальных перемен. Радоваться здесь нечему. Всем нам нужно в жизни равновесие, от которого выиграет и общество в целом. Мне, например, хотелось бы, чтобы церковь имела большее влияние на людей, чтобы правительство отличалось мудростью и эффективностью, а школы были предметом национальной гордости. Однако истинное лидерство должно исходить из сферы бизнеса. Если вы хотите увидеть человека, способного все изменить, – посмотрите в зеркало.
Нам, предпринимателям, необходимо вернуться к основам. Мы должны снова сосредоточить все свои усилия на выполнении главной социальной миссии – создании рабочих мест. Этим вы создаете инструменты для поглощения накладных расходов, в том числе всех социальных накладных расходов, накопленных за прошедший период. Чем меньше появляется рабочих мест, тем больше людей остаются без работы и живут на пособие, не имеют медицинской страховки, прозябают в нищете и т. д. В итоге мы имеем более высокий уровень накладных расходов, которые компании должны покрывать за счет собственных средств; ведь все это рано или поздно вернется к нам. Как бы там ни было, за все придется платить.
Источники создания рабочих мест
Тридцать лет назад я решил заняться рыбной ловлей, чтобы поправить здоровье. Это был конец 1983-го, первого года после покупки компании. Напряжение уже сказывалось на моем физическом состоянии: у меня начали клочьями выпадать волосы, я не мог есть, спать и терял равновесие при ходьбе. Врач, к которому я обратился, сообщил, что у меня либо болезнь Шарко, либо рассеянный склероз. Другой врач поставил более обнадеживающий диагноз – стресс.
Мне казалось, что рыбалка поможет мне расслабиться. Поэтому, купив необходимые снасти и выслушав советы друзей из SRC, я начал рыбачить. Но ничего не получалось. Несмотря на то что я читал книги о рыбалке и брал уроки рыбной ловли, рыба меня просто игнорировала. Я наблюдал за тем, как ловят рыбу профессионалы, изучал статьи в журналах по рыбной ловле – ничего не помогало. Я никак не мог поймать рыбу, чтобы спасти свою душу. На соревнованиях по рыбной ловле, проводившихся в SRC, я всегда занимал последнее место.
Однажды я стоял на пирсе и в очередной раз безуспешно пытался поймать рыбу, как вдруг заметил поблизости человека – по всей вероятности, старожила на этом озере. Это был загорелый закаленный мужчина с изрезанными морщинами лицом и руками и беззубым ртом. Он напоминал старика из повести Хэмингуэя «Старик и море». Я подошел к нему и завязал разговор. Мне хотелось, чтобы он посмотрел, как я рыбачу, и объяснил, что я делаю не так. Старик осмотрел мои снасти и ничего не сказал. Я несколько раз закинул удочку. Он просто наблюдал.
– Так что же я делаю не так? – спросил я.
– Да ничего, – ответил он.
– Ничего? – переспросил я. – Почему же мне не удается поймать рыбу?
– Вот что я тебе скажу, сынок, – произнес старик. – Клев здесь везде одинаковый. Единственная разница между теми, кому удается и кому не удается поймать рыбу, заключается в подготовке и концентрации внимания. Ты должен заранее позаботиться о том, чтобы у тебя был острый крючок и хорошая леска. А затем нужно все время наблюдать за леской. Если ты будешь видеть самые мелкие движения, ты поймаешь столько рыбы, что тебе некуда будет ее девать.
Я вспоминаю эту историю всякий раз, когда сталкиваюсь с теми, кто не знает, что делать со своей жизнью, потому что у них нет подходящих возможностей. Я вспоминаю об этом и тогда, когда слышу о компаниях, увольняющих сотрудников лишь потому, что их услуги никому не нужны, что для них нет работы или что все возможности уже исчерпаны. Какой нерациональный подход! Возможности есть повсюду – для развития, открытия новых направлений бизнеса, создания рабочих мест и покрытия накладных расходов. Клев везде одинаковый, но рыбу поймает только тот, кто заранее подготовился и сможет адекватно отреагировать.
В начале 1990-х мы открывали в SRC новые направления бизнеса в сроки, необходимые для запуска и налаживания работы соответствующих подразделений. При этом мы провели децентрализацию бизнеса, поделив его на более мелкие подразделения, которыми можно было бы управлять как отдельными компаниями. Все это происходило в соответствии с планом превращения SRC в диверсифицированную компанию, состоящую из ряда предприятий и выполняющую функции бизнес-инкубатора
[12]. В большинстве случаев наши новые дочерние компании возглавляли люди, учившиеся бизнесу в SRC. Многие из них сделали карьеру, перемещаясь с нижних на верхние уровни системы управления. В 1980-х годах, еще будучи рядовыми рабочими, штатными специалистами и менеджерами среднего звена, они прошли вместе с нами сложный путь становления, параллельно осваивая «Большую игру в бизнес». В начале 1990-х они уже были готовы применить приобретенные знания в своих компаниях, которые они получили возможность выкупить в будущем, когда сами примут такое решение. Тем временем в SRC продолжался процесс создания дочерних предприятий.
