Когда Рэнди и его люди приехали на предприятие Тома, их там тепло встретили и провели в комнату отдыха. После того как в ней собрались все участники совещания, начало происходить то, что поразило Рэнди и его команду.
Сотрудники Тома говорили о своем бизнесе так, будто они умудренные опытом предприниматели. Всего за полчаса они нарисовали полную финансовую картину компании – прогноз того, как должен закончиться текущий месяц. Причем не Том, стоя перед присутствующими, зачитывал квартальные показатели полусонным подчиненным – а его сотрудники самостоятельно рассчитывали прогнозируемые показатели отчета о прибылях и убытках с чистого листа. После собрания все покинули комнату отдыха с четким представлением о том, что нужно сделать на протяжении следующей недели, чтобы улучшить показатели. Все сказанное на собрании было настолько доходчивым, что даже люди Рэнди поняли, как обстоят дела в компании Тома, какие результаты будут получены к концу месяца и какой вклад в достижение успеха может внести каждый сотрудник.
Одна из коллег Рэнди отметила:
– Создается впечатление, что они все дают друг другу обещания, одно подразделение другому, причем обещания в письменном виде!
– Черт возьми, они даже составили прогноз своих премий! И делают это каждую неделю! – воскликнул менеджер Дэн в недоумении.
Перед отъездом команда Рэнди пригласила Тома на обед, чтобы задать ряд трудных вопросов один на один.
– Если бы три года назад кто-то сказал мне, что я буду этим заниматься, я назвал бы этого человека сумасшедшим, – признался Том.
– Что же заставило вас изменить свое мнение? – спросил Рэнди.
– На протяжении прошедших пятнадцати лет я руководил компанией как великодушный диктатор. Знаете, мы были одной большой дружной семьей, во главе которой стоял я. У нас в коллективе царил высокий моральный дух, и все были счастливы работать в компании. Но беспокоиться из-за бизнеса не входило в круг обязанностей персонала. Это была моя прерогатива. Им же только нужно было приходить в офис и сидеть там от звонка до звонка. Как ни стыдно мне в этом признаться, я просто недооценивал возможности своих сотрудников. Я считал, что у них нет ни образования, ни компетенций, ни полномочий для того, чтобы сделать в бизнесе что-либо стоящее. Но в конце концов я понял, что больше не в состоянии справляться со всем в одиночку. Через несколько лет я планировал выйти на пенсию, поэтому осознал, что бизнес придется продать или закрыть. В любом случае люди потеряли бы прекрасную работу в компании, которую они помогали создавать.
Рэнди признался, что, хотя сам и поверил в эффективность системы GGOB, его отец считает это сумасшествием.
– Отец утверждает, что, если раскрыть финансовую информацию в трудный период, сотрудники начнут уходить из компании и потеряют доверие ко мне как к руководителю. А в более благоприятное время они увидят, что дела идут хорошо и захотят получить свою долю. Как вы решаете эту проблему?
Откинувшись на спинку стула, Том улыбнулся.
– Поверьте, я тоже когда-то так думал. Так вы считаете, что, если ваши люди увидят финансовые показатели, они потребуют повышения? Но, знаете, Рэнди, они уже хотят повышения! Такова реальность. Ваши сотрудники уже сейчас думают, что вы получаете кучу денег. Они уже сейчас принимают решения и совершают действия исходя именно из такого предположения. По всей вероятности, они не стремятся поступать рационально, поскольку полагают, что вы можете себе это позволить. Прозрачность финансовой информации – замечательная идея. Она поможет вам сформировать атмосферу доверия, когда вы расскажете сотрудникам о реалиях бизнеса. Однако раскрытие финансовой информации – только один из элементов «Большой игры в бизнес».
– Понятно, Том. Так почему же вы все-таки решили сделать это?
– Под влиянием друзей. Я посещал конференцию уже пару лет, и вот во время второго Сбора один мой друг очень серьезно спросил меня: «Когда ты собираешься дать делу ход? Разве тебе плевать на своих работников? Как, по-твоему, смогут ли они научиться всему этому? Чего ты боишься, Том? Тебе ведь не придется раскрывать информацию об оплате труда. Твои служащие не станут объявлять всему миру, сколько денег зарабатывает компания. Так что выбрось это из головы! Ты ведь и сам знаешь, что следовало сделать это еще десять лет назад. Ты уже понял ценность, душу этой системы. Так что наберись храбрости, забудь обо всех страхах и подумай о преимуществах системы для тебя самого, Том! Что если бы не один ты не спал по ночам, думая о потоке денежных средств, затратах и конкуренции? Что если бы все сотрудники беспокоились о фонде оплаты труда и доставке продукта? Как бы ты чувствовал себя в таком случае? Так сделай же это! Позвони мне, если тебе понадобится помощь. Подумай, в конце концов, о своих людях!»
Том немного помолчал.
– Он говорил со мной достаточно резко, но это заставило меня решиться. Я собрал своих менеджеров, и мы отправились в Спрингфилд перенимать опыт у SRC. Мы были поражены тем, каких успехов можно добиться с помощью GGOB, и уехали с полным убеждением, что система действительно работает. Кроме того, мы увезли с собой вполне конкретные знания, которые можно было применить на практике. Все это и заставило меня взяться за дело.
Рэнди извинился перед всеми и отвел Тома в сторону.
– Не знаю, обратили ли вы внимание, но что скажете насчет Джеральда? Он возглавляет подразделение моей компании, занимающееся химчисткой, и настроен весьма скептически. Думаю, он будет создавать проблемы. Он использует полномочия, предусмотренные его должностью, и всегда выступает против того, чтобы делать что-то по-другому.
– Послушайте, Рэнди, в компании всегда найдутся люди, которые будут активно сопротивляться переменам или поначалу не проявят к ним особого интереса. Со временем некоторые из них увидят в них смысл, тогда как другим прозрачность и индивидуальная ответственность будет не по душе, и они решат не принимать в этом участия. Это своего рода культурный естественный отбор. Только попытайтесь объяснить своим сотрудникам, что GGOB не система управления, основанная на идеях, взятых из бестселлера месяца. Просто и ясно расскажите им, как вы намерены управлять компанией. Сосредоточьте внимание на 80 процентах тех, кто разделяет ваше мнение, а не на 20 процентах тех, кто его не поддерживает.
– Есть еще один момент, довольно серьезный… – продолжил Рэнди так, будто стыдился чего-то. – Мне кажется, я хороший руководитель, но я не уверен, что до конца разбираюсь в цифрах. По-моему, у меня в голове со скоростью 10 тысяч оборотов в минуту крутится творческий, предпринимательский маховик, но мой финансовый маховик едва вращается. Не уверен, что сам настолько хорошо понимаю финансовые показатели.
Том улыбнулся и похлопал Рэнди по плечу.
– Рэнди, каждый второй предприниматель чувствует то же самое, – он хмыкнул. – Я тоже из их числа. В самом начале я просто доверил своим бухгалтерам всю работу с деньгами, и это было ужасно. Поскольку я никогда прежде не управлял компанией, я думал, что так и должно быть. Но в конце концов ситуация настолько ухудшилась, что мне пришлось их уволить. Понадобилось несколько недель, чтобы разгрести весь тот бардак, который они после себя оставили. После того как мне пришлось пройти через это, я действительно многое узнал о финансах; по сути, я учусь этому до сих пор. Так что не беспокойтесь. Вы будете учиться все вместе.
